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Que faire des non-dits ?

Tout non-dit est-il bon à dire ? Il semble tellement évident qu’expliciter les non-dits est une pratique vertueuse dans l’art de générer de bonnes conversations, que se poser la question semble vain. Et pourtant cela n’est pas aussi simple qu’il y paraît….

Jean-François est membre du Comex d’un groupe français. Lors de la dernière réunion, il a eu envie de dire ses quatre vérités à son chef concernant son manque de prise de position claire sur le projet de centralisation des achats. A côté de lui, Amélie bouillait sur sa chaise, ils ont échangé quelques regards. Elle pensait la même chose que lui… Mais Jean-François n’a rien dit. La réunion terminée, il a « repris une activité normale ». Rien ne s’est amélioré dans les semaines qui ont suivi, et le projet de centralisation des achats n’a guère avancé. Une prochaine réunion se profile à l’horizon et Jean-François songe à trouver un alibi pour ne pas y assister…

Ce scénario peut se répéter longtemps. Fallait-il que Jean-François laisse éclater sa colère dans cette réunion au risque d’en payer de graves conséquences ? Pas sûr. A-t-il eu raison de ne rien dire ? Probablement pas, car il souffre encore de la situation inchangée… Alors que faire ?

Dans le cas exposé, Jean-François a des responsabilités mais il n’est pas le patron de l’équipe. On conçoit qu’il lui soit difficile de dire ce qu’il a à dire par crainte, mais pour un patron, est-ce différent ? Pas si sûr.

Yohan est, lui, Directeur d’une Business Unit. En Codir, Xavier, son Directeur Informatique, fait le point sur les avancées d’un gros projet. Il ne sera pas en mesure de délivrer à temps et en explique les raisons avec brio. En l’entendant, Yohan est agacé : « Ce projet traîne depuis des mois ! ». Les autres directeurs présents ne disent rien. Yohan perçoit que quelque chose lui échappe. Il exige que Xavier mette les bouchées doubles en concentrant toutes ses ressources sur ce projet et lui fixe une nouvelle deadline.

Yohan a-t-il fait le mauvais choix en se concentrant sur les délais et en tapant sur la table ? Aurait-il dû approfondir les raisons de son malaise, tirer au clair ce « quelque chose » qui lui échappe ?  Il y a en effet de fortes chances qu’à la prochaine revue de projets la deadline recule encore. Et pourtant…

Un exercice délicat

Ces deux exemples montrent en réalité qu’il est délicat de faire venir à la lumière un non-dit, car il remplit une fonction. Le non-dit permet de préserver des équilibres parfois acquis de longue date, il a un rôle protecteur des personnes et des fonctionnements. Il peut être légitime, voire utile, de le respecter. Ce n’est pas forcément un manque de courage que de ne rien dire. Peut-être n’est-ce pas le bon moment ou le bon lieu ?  Un patron peut ainsi avoir de bonnes raisons de ne pas soulever un non-dit “en live”, car il connaît les équilibres à tenir au sein de son collectif.

Dans certains cas, il peut même s’avérer contre-productif de verbaliser un non-dit. Comme il s’agit de mettre sur la table quelque chose qui est “en-dessous”, cela peut être violent et donc rejeté par le groupe, qui n’est parfois pas prêt à entendre ou qui ne veut rien changer aux équilibres établis.

Tout ceci étant posé, notre expérience montre qu’il y a aussi une autre raison qui peut conduire à ne pas expliciter des zones d’ombre : ne pas savoir comment s’y prendre. Alors comment faire ?

Se rendre attentif

La première difficulté est de repérer les non-dits. Dans le quotidien d’une vie d’équipe, ils sont monnaie courante. Il y a d’abord, du point de vue verbal des phrases non finies (« Notre réunion était… enfin, je veux dire, intéressante »), des hésitations, des mots valises (« Notre problème c’est la communication »), des expressions floues (« Sur ce point, je suis en réflexion »), des propos allusifs (« Ah, c’est comme d’habitude… »), des sous-entendus (« Demande à David, il sait, lui »), des silences inattendus…

Ensuite, le corps parle très fortement de ce qu’on ne verbalise pas. A travers un regard évasif, une voix hésitante, un geste de rejet … Plutôt que d’apprendre à décrypter le non-verbal avec des recettes plus ou moins sûres, il s’agit de se rendre attentif aux signaux d’incohérence entre ce qui est dit et l’attitude de celui qui parle, ce que l’on appelle « l’incongruence », et qui est souvent la manifestation d’un non-dit.

Enfin une troisième voie consiste à s’écouter soi-même. Cette voie est plus subtile et demande du discernement. Qu’est-ce que je ressens, que se passe-t-il pour moi pendant que mes directeurs se parlent ? S’agit-il seulement de moi, qui suis fatigué ou facilement agacé ? Ou bien mon ressenti a-t-il quelque chose à voir avec ce qui est sous-jacent dans la discussion ?

Une fois le non-dit identifié, il reste à le formuler. Une raison de fond devrait inciter à le faire :  dans ce qu’on craint de faire venir au jour réside souvent la clé du problème. Le non-dit exerce en effet un véritable pouvoir dans le système : en même temps qu’il le protège, il l’empêche d’évoluer en le maintenant dans le status quo — ou homéostasie. Lorsque cela est bien fait, rendre entendable le non-dit libère de l’inertie et rend aux personnes de l’influence sur les situations.

Créer les conditions

Formuler un non-dit nécessite cependant deux préalables : un cadre protecteur et une atmosphère bienveillante.  Pour cela, avec mes associés, nous avons pour habitude de poser des lignes de conduite. L’une d’elles consiste à chercher les bonnes raisons de ce que dit, fait et pense l’autre. Elle invite à ne pas interpréter hâtivement et à rester dans une attitude d’ouverture positive.

Alain écoute ses managers débattre d’une enquête où les équipes expriment que le management ne valorise pas assez les compétences. Les directeurs prennent la parole tour à tour et tentent de montrer que le diagnostic est faussé, partiel, et ne correspond pas à la réalité…. Plus les directeurs parlent, plus Alain se sent mal à l’aise : il sent qu’il n’arrivera pas à mobiliser ses directeurs sur ce sujet. Quand vient son tour de parler, il dit simplement qu’il est inquiet de ce qu’il entend et propose d’en reparler plus tard. Mais voilà qu’Agnès enchaîne : « Moi aussi, je suis inquiète que les gens pensent ça de nous. » Michel rebondit en disant qu’il est frappé par la « violence » des propos, mais que quelques-uns lui ont déjà dit la même chose…   Ce n’est pas magique, mais Alain a été authentique sur son ressenti et cela a libéré la parole. Les directeurs ont reconnu qu’ils étaient perturbés par le diagnostic, ont admis qu’il ne fallait peut-être pas le rejeter en bloc. Et là peut s’ouvrir une toute autre discussion. C’est une première manière de mettre au jour un non-dit : exprimer simplement son ressenti formulé en « je » et laisser les autres réagir.

Investiguer sans emphase

Pour révéler un non-dit, une autre voie est de poser des questions. C’est par exemple ce qu’aurait pu faire Yohan, confronté au silence des autres directeurs face à l’annonce du retard du projet informatique : « Et vous, qu’en pensez-vous ? ». La question invite à s’exprimer, à en dire plus, elle n’est pas agressive. Pour qu’elle soit engageante, elle requiert d’être ouverte et peu directive.

Une troisième manière est de reformuler ce que l’on perçoit. Dans notre tout premier exemple, Jean-François, qui déplore le manque d’engagement du directeur général sur son projet mais ne sait comment s’y prendre pour l’interpeller, pourrait par exemple lui dire : « J’ai l’impression que le projet ne t’intéresse pas, car je reste à ce jour en attente d’orientations de ta part… »Cette approche pourrait être adaptée aussi au cas d’Alain ; s’il avait voulu aller plus loin, il aurait pu formuler une hypothèse : « J’entends beaucoup de remises en cause du diagnostic. J’ai l’impression qu’il est difficile à entendre pour vous… » Le plus important ici est de se garder d’interprétations abusives et de se contenter de poser le problème. Cette reformulation offre au groupe une opportunité de prise de conscience qui peut s’avérer décisive.

Il est important que l’investigation du non-dit se fasse simplement et sans emphase. Dans une équipe performante, on peut même dire qu’il s’agit d’un non-événement. Expliciter un non-dit introduit une dose de déséquilibre passager dans le système en place, il ne sert donc à rien d’en rajouter ni d’amplifier la déstabilisation.

Faire venir à la lumière un non-dit peut changer la donne et permettre de trouver des solutions là où l’on patine depuis des semaines. Nous savons aussi que cet exercice paraît difficile et périlleux. Afin de s’affranchir de la pression, gardons en tête qu’il ne s’agit pas de provoquer un grand déballage – surtout pas — mais, subrepticement, de lever un coin du voile. Ce qui passe par des initiatives simples, modestes, discrètes, mais qui finiront par créer une vraie différence.

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Des patrons au service des game-changing conversations

Les dirigeants que nous accompagnons nous confient souvent qu’ils aspirent à davantage de bonnes conversations avec leurs équipes. Cet article est écrit pour eux.

Comment peuvent-ils, à leur niveau, créer les conditions de ces conversations dans lesquelles il y davantage de vérité que d’habitude et qui peuvent changer la donne ? Pour y répondre, j’ai demandé à mes associés de me parler de ces game-changing conversations dont ils sont témoins : « Et le boss ? Que fait-il ? Que dit-il ? Avez-vous noté quelque chose de différent ? ».

Deux lignes directrices se sont dégagées de ces récits. Deux lignes qui, sans épuiser le sujet, finissent par se rejoindre.

Un « terrain » de discussion plus vaste

Sous des formes très différentes, les témoignages décrivent des « champs de conversation » élargis : des participants qui abordent des sujets qu’ils n’évoquent pas d’ordinaire, ou alors avec une profondeur inhabituelle ; des situations qui se débloquent en dépassant des oppositions qui paraissaient définitives.

Cela tient parfois à la capacité d’écoute et d’empathie que le dirigeant manifeste, et qui va bien au-delà des standards – alchimie de talent, d’effort et de remise en question personnelle : « Je n’ai jamais vu quelqu’un s’intéresser à ce point aux enjeux de la personne qu’il a en face de lui, en oubliant tout le reste. Comme s’il passait outre ce qui pouvait être blessant ou injuste dans leurs propos » ; « Elle est descendue d’une marche, elle s’est placée au milieu d’eux pour les écouter vraiment. Du coup, elle a réalisé que ce qu’elle leur proposait était inacceptable, parce qu’ils perdaient trop et qu’ils ne gagnaient rien. Ils ont senti qu’elle prenait vraiment en compte ce qu’ils disaient. Je crois qu’elle a gagné leur confiance ». Quand un patron accepte ainsi de ne pas arbitrer trop vite entre le tolérable et l’intolérable, quand il laisse les choses se dire, même si elles sont rudes à encaisser, quand malgré l’âpreté de la discussion il persévère dans son effort de comprendre vraiment, les lignes bougent. Et la scène impressionne.

Mais, parfois la réalité est plus prosaïque. Le boss fait la différence, mais avec des ingrédients qui pourrait apparaître d’une grande platitude : « Que fait-il ? Pas grand-chose en fait. Il se tait. Il se tait beaucoup plus que d’habitude. Je pourrais te dire qu’il écoute, mais même pas ! Ce qu’ils disent le saoule. Mais il se tait et ça fait une grosse différence. Parce que, pour une fois, ils peuvent aller au bout de ce qu’ils ont à dire ». Dit avec d’autres mots, sous une forme plus laconique encore : « Ce type est très intelligent, et quand il parle, tout le monde se tait pour l’écouter. Mais là, il fait juste des phrases moins longues, il parle moins que d’habitude ».

D’un côté, donc, un patron aux capacités d’écoute forçant l’admiration. De l’autre, un dirigeant qui se retient simplement de parler. Deux façons de faire apparemment opposées. Mais le sont-elles vraiment ?

Pas si je creuse. Car, en réalité, se taire ne suffit pas. Pas en tant que tel : « Un jour, j’ai vu un patron demander aux gens d’exprimer ce qu’ils avaient à dire. Franchement le type était bon et il paraissait très ouvert, mais quel ‘flop’ ! Ils ont dû penser que ça sonnait faux ». Ici le patron se tait. Mais la magie n’opère pas. Comme si ces paroles étaient entachées d’un soupçon. Comme s’il s’agissait simplement de l’application mécanique d’une recette.

Où est donc la clé ? Au-delà des apparences. Dans une chose qui relie le simple fait de se taire – et qui est alors plus qu’un truc – et l’empathie : l’humilité. Une humilité que l’un de mes associés décrit comme une humilité « fonctionnelle », terme lumineux qui met cette qualité au rang des choses accessibles : « Dans deux cas que j’ai en tête, je leur ai dit qu’il était nécessaire qu’ils laissent leur équipe dire tout ce qu’ils avaient à dire pour que nous puissions avancer. Ce n’étaient pourtant pas le genre à se laisser déposséder de leur rôle de patron, mais ils ont accepté de faire confiance à quelqu’un d’autre, qui leur demandait de ne pas faire comme d’habitude. Ils n’ont rien fait d’autre que se taire. Mais ça traduisait une forme d’humilité fonctionnelle. Ils avaient leur ego, comme tout le monde, mais ils étaient pragmatiques. Leur ego ne s’est pas mis en travers ». C’est cette humilité qui change tout. Et étonnamment c’est elle encore que je retrouve à l’horizon de l’autre ligne directrice qui se dégage de mes entretiens.

Un niveau d’ouverture plus élevé

Je me souviens d’une situation où – à l’ouverture d’un séminaire que nous avions baptisé « Veillée d’armes » –, un de mes clients s’était ouvert sur son sentiment profond d’impuissance devant l’écart entre la tâche titanesque à accomplir et le niveau de conscience et d’engagement de son équipe. Il avait parlé avec une authenticité saisissante de ses doutes, de ses questions, de ce qu’il ressentait. J’avais tremblé avec lui durant ce moment de vérité aux allures un peu dramatiques, où il avait abattu ses cartes comme un va-tout, espérant susciter un sursaut qu’il savait crucial pour les mois à venir. Ce moment de vérité semble avoir été le déclencheur d’un formidable réveil, qui s’est matérialisé d’une façon que plus personne n’espérait – et qui reste aujourd’hui une surprise pour tous ceux qui en ont été témoins.

Des moments spectaculaires comme celui-ci marquent une vie de consultant. Mais ils peuvent faire oublier que cet effort de vérité de patron passe souvent par des choses en apparence plus ordinaires, plus accessibles, mais tout aussi décisives.

Ainsi par exemple, le simple fait qu’un dirigeant engage une conversation en mode exploratoire, sur un sujet par nature difficile à attraper : « Quand le dirigeant fait ça, il fait rentrer les autres dans son monde de dirigeant. Plus qu’il ne se met en parité, il met les autres en parité. Même s’il ne le dit pas, le message est : “Je n’y arrive pas tout seul, je suis au taquet de mes compétences les plus élevées. J’ai besoin de vous. Aidez-moi !” A partir de là, la conversation change de niveau ».

Dans le même ordre d’idées, lorsqu’un patron choisit d’entrer vraiment dans une conversation, sans rester sur le seuil ou en surplomb, la conversation acquiert une autre portée :« Il joue le jeu à fond, il discute au même niveau que les autres. A aucun moment il ne se situe au-dessus ou en dehors. Il est 100 % dedans, il ne regarde pas faire. Il ne cherche pas à avoir à chaque fois le mot juste, la réflexion intelligente. C’est incroyable comme la conversation s’en trouve simplifiée ! ».

Dans ces deux cas, ce qui se joue de façon subtile, c’est une mise à égalité – que ce soit devant la complexité d’un problème à résoudre ou devant la difficulté d’une stratégie à élaborer. Le dirigeant n’y tombe pas le masque de façon spectaculaire. Mais parce qu’il accepte de descendre dans la mêlée, en s’y tenant au milieu des autres, la conversation est libérée de ces entraves invisibles qui minent nombre de conversations qui sont autant d’occasions manquées. Tout est plus simple, plus vrai. Fruit, là encore, d’une « humilité fonctionnelle » qui fait une différence énorme.

Des patrons humbles ?

L’humilité est un gros mot. Et s’efforcer d’être humble, une tâche qui, si elle n’est pas impossible, peut en tous cas conduire à des postures assez peu authentiques.

Soyons clairs : les dirigeants qui sont évoqués dans cet article, ne frappent pas par leur humilité. Ce n’est pas la première chose qu’on dirait d’eux. Car ce qui marque d’abord chez eux, c’est leur détermination à se saisir des enjeux et à aller au bout des sujets. Aucun d’entre eux ne se soucie, semble-t-il de paraître humble.

Et pourtant, dans toutes les bonnes conversations dont nous avons été témoins, nous avons vu des patrons faire preuve d’une humilité sans mise en scène, correspondant exactement à ce que les circonstances exigeaient. Une humilité fonctionnelle, tout simplement.

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