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Le courage de l’alignement

Souvent nos clients nous sollicitent pour augmenter l’alignement de leurs équipes. Afin d’élaborer une vision, de définir une nouvelle stratégie ou de conduire une transformation, ils ont besoin d’alignement. Pourquoi un tel besoin ? Quels ingrédients se révèlent nécessaires pour réussir ? Je répondrai à ces questions en m’inspirant de l’exemple de PwC France et Afrique Francophone, une firme de 5000 personnes où l’alignement est vital du fait de sa structure de gouvernance très plate, co-dirigée paritairement par 300 associés. Un de ses dirigeants, Ludovic de Beauvoir, anima pendant trois ans avec le Comex de nombreuses discussions d’alignement pour élaborer une nouvelle stratégie pluridisciplinaire articulant les métiers de la firme : l’audit, le conseil et les services d’avocats. De cette expérience et de mes observations nous tirerons une recette ainsi qu’une conviction.

L’alignement des équipes de direction n’est ni absolu ni naturel. Une étude du MIT[i] met en évidence que parmi les dirigeants et cadres, seuls un petit tiers (28% dans leur échantillon) peuvent citer trois des cinq priorités stratégiques de leur organisation. Au sein de l’équipe dirigeante, cette proportion ne monte qu’à la moitié (51%). L’alignement ne va donc pas de soi. Il faut dire qu’il n’est pas nécessaire non plus sur tous les sujets. Comme le dit Ludovic de Beauvoir « le besoin d’alignement se concentre sur les sujets transversaux » car ces sujets transverses demandent une coordination des actions qui n’est pas naturelle.

Le faible alignement, à 51%, des dirigeants sur les priorités stratégiques n’en reste pas moins surprenant. En effet, dans toutes les organisations du monde, les sujets stratégiques sont discutés en équipe de direction. Ces discussions n’assureraient donc pas mécaniquement l’alignement ? J’observe que sur ces sujets délicats les discussions restent souvent en surface et sans suite, ce qui va de pair. Pour Ludovic de Beauvoir, sur les sujets stratégiques, « [lorsque] tu discutes, personne ne te dira spontanément qu’il n’est pas d’accord. Après quand tu vas un peu plus loin et que tu proposes des actions, c’est là que ça commence à gratter ». J’ai observé ce phénomène dans de nombreuses organisations et toujours les membres de l’équipe reconnaissent et déplorent ce qu’ils nomment l’« évitement convivial » ou le « consensus mou ». Quel que soit son nom, ce phénomène, permet d’éviter d’aborder les désaccords, empêchant par la même occasion de s’ajuster. Malheureusement la conscience du phénomène reste insuffisante pour le faire cesser. L’inertie qui ramène naturellement une équipe vers un point consensuel et confortable est tellement forte qu’elle s’apparente à la loi de la gravité.

Fixer les priorités n’est pas consensuel

Pourquoi une telle pesanteur à entrer dans le vif du sujet ? Parlons net, les sujets stratégiques, qui demandent une coordination, ne peuvent être consensuels. Chacun porte une « bonne raison » d’agir comme il le fait et certains vont devoir y renoncer. Pour un responsable, accepter qu’une activité importante dont il a la charge ne soit pas choisie comme priorité stratégique du fait de son faible potentiel de croissance ou de son image sur le marché restera toujours difficile. Par exemple chez PwC lorsqu’il fallut choisir sur quels segments « faire la croissance et donc les investissements pour faire la croissance, il y eu nécessairement des délaissés ». Prioriser c’est choisir, choisir c’est renoncer et dans ces renoncements collectifs, certains perdent, d’autres gagnent. Depuis les travaux du prix Nobel Daniel Kahneman[ii], nous connaissons notre aversion naturelle à la perte. Nous avons parfois peur ne serait-ce que d’envisager de réfléchir à l’éventualité d’une perte. Initier une discussion d’alignement mobilise donc beaucoup de courage.

Chez PwC, l’alignement était requis. De nombreuses discussions approfondies furent animées, où chacun prit le temps de s’approprier le contexte, les enjeux, les conséquences pour son département, son équipe, pour lui. Ces discussions constituèrent d’excellentes occasions pour exprimer réactions, incompréhensions et doutes. La structure de gouvernance plate à décideurs multiples les rendait nécessaires. Avec un peu de courage serait-il possible de s’en affranchir ?

Pour répondre à cette question, analysons un système très hiérarchique où le courage ne manque pas, les pompiers de Paris. Cette organisation militaire fait reposer la sécurité de ses hommes sur leur obéissance stricte à leur chef direct. Une manière d’obtenir l’alignement immédiatement : face au danger pas le temps de discuter. A l’exact opposé du système très plat du partnership de PwC, les pompiers revendiquent ce système hiérarchique dont ils sont fiers. Un détail me frappa lors du sauvetage de la cathédrale Notre-Dame : lorsque le général Jean-Claude Gallet prit la décision la plus difficile de cette nuit-là, il prit le temps de chercher l’accord de ses hommes, de vérifier leur alignement dirait-on dans une entreprise. Pour sauver la tour nord touchée à son tour par les flammes, il décida, vers 21h30, d’envoyer une équipe à l’intérieur de cette tour arroser la base du feu au plus près du brasier. Cette équipe allait risquer sa vie sur un plancher de bois rendu instable par la forte chaleur, sans possibilité d’évacuation ni d’arrimage en cas d’effondrement. Tout le monde savait cette décision indispensable à la réussite de l’opération. Le général aurait pu ordonner, il en avait le pouvoir. Il avait également le respect de ses hommes car monté par le rang il avait pris sa part de risques. Pourtant loin d’ordonner, il chercha l’alignement, il prit le temps, au milieu de l’urgence, de laisser à chacun la liberté de dire oui ou non. « Si le risque n’est pas consenti, il y a perte de confiance »[iii]. Belle leçon pour notre sujet : lorsque les personnes ont quelque chose à perdre, même si elles sont courageuses, aller chercher leur consentement nourrira leur confiance et leur pleine adhésion. La même mécanique que pour PwC.

Résumons-nous : l’alignement des équipes de direction ne va pas de soi, il est réservé aux sujets transverses, qui demandent la coopération. Ces sujets ne sont pas simples à aborder, car certains devront renoncer à l’issue de la discussion. S’aligner demande donc de mobiliser le courage de renoncer en allant chercher le consentement qui nourrira la confiance.

Comment procéder concrètement ? En observant Ludovic de Beauvoir et d’autres agir, j’ai identifié un « mode opératoire » qui aide à mobiliser ce courage de s’aligner. Il comporte cinq étapes.

Première étape, préparer son avis de manière approfondie. Le porteur de la réflexion, car il en faut un, doit s’investir dans l’instruction préalable. « Je considère que mon rôle est d’anticiper, de challenger, de secouer le cocotier », rapporte notre témoin.

Deuxième étape, penser la pédagogie pour aider les autres à réfléchir. Tous les sujets complexes demandent de l’instruction pour entrer dans la réflexion, nous venons de le voir. Pour « embarquer les gens dans sa réflexion », il faudra réfléchir de manière distincte à la pédagogie, afin d’abaisser leur seuil d’accès au sujet. Cette clarté du sens éclairera le renoncement éventuel.

Être prêt à renoncer

Troisième étape, se préparer à lâcher sa conviction si durement forgée. En même temps que le porteur affiche clairement ses convictions, il doit être prêt à renoncer à ses propres idées. Son investissement aidera les autres à entrer dans une réflexion qu’ils fuient. Son renoncement facilitera leur propre renoncement.

Quatrième étape, affronter avec courage les conversations délicates en prenant bien soin d’aider chacun à se construire son avis avant d’entrer dans la confrontation des points de vue. L’échange basé sur la préparation permettra qu’« on discute, on casse, on élabore ». Le porteur sera amené à renoncer à ses idées, on l’a vu. Mais plus largement, pour réussir ce type de conversations, les modalités seront séquencées pour permettre à chacun d’entrer dans le sujet, d’élaborer son avis puis de l’exprimer pour enfin l’ajuster dans une confrontation efficace. Court-circuiter une seule partie de cette séquence amènera des blocages.

Cinquième étape, enfin, mettre en place un suivi car ces discussions difficiles se retrouvent rapidement diluées dans « le quotidien ». Le plus important à mes yeux consiste à envisager ce suivi comme un soutien à une mise en place délicate plutôt que comme un froid contrôle d’avancement. Quelle que soit sa forme, le suivi restera nécessaire pour éviter que ces discussions restent « de belles paroles ».

L’alignement complet, vue de l’esprit

Alors bien entendu « l’alignement complet reste une vue de l’esprit car tout le monde ne peut pas être aligné sur tout », pourtant ces discussions sont vitales en période de transformation car elles permettent de dépasser l’accord de principe. Comme elles requièrent temps et énergie, elles resteront réservées aux sujets clefs. Mais lorsque l’enjeu est de taille, ne les esquivez pas. Votre courage sera récompensé !

[i] Etude réalisée sur 124 entreprises dont les principaux résultats sont disponibles en ligne sur https://sloanreview.mit.edu/article/no-one-knows-your-strategy-not-even-your-top-leaders/

[ii] Système 1, Système 2 les 2 vitesses du cerveau de Daniel Kannemann et Tversky, ou plus spécifiquement business Vous allez commettre une terrible errreur, de Olivier Sibony.

[iii] Notre-Dame : le secret de la victoire des pompiers, Les Echos 24 avril 2019.

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Back to DNA

De nos jours, « construire l’avenir » se traduit très souvent par « se transformer ». De toutes parts, les injonctions au changement fusent, sous de multiples formes. Le management s’agite, les réorganisations s’enchaînent, tout semble important au point de s’y perdre. L’aiguille de la boussole n’arrive pas à se stabiliser. Comment éviter d’être « lost in transformation » ?
Notre expérience de l’accompagnement des transformations nous montre combien il est déterminant d’emprunter un chemin contre-intuitif pour stabiliser la boussole des organisations dans ces phases de fébrilité : se tourner vers le passé pour orienter l’avenir en s’appuyant sur un ADN solide, compris, partagé. Pourquoi et comment ?

L’injonction au changement

Pour une entreprise, le fait de regarder lucidement l’évolution de son environnement peut provoquer une sensation très désagréable : celle de se retrouver comme un lapin dans les phares, tétanisé et inhibé.
« Nous avons notre organisation, nos processus, nos façons de faire : tout cela sera bien difficile à bouger. Tout évolue autour de nous à un rythme vertigineux que nous n’arriverons jamais à suivre. Si on ne change pas, notre existence même est menacée. Comment va-t-on faire ? »
Pour s’en sortir, le réflexe est naturel : « Il faut bouger ! A tout prix ! Maintenant ! ». Et l’équipe de Direction de faire tout ce qui apparaît logique et incontournable : étudier les tendances de fond, regarder ce que font les concurrents (benchmarking), lancer des chantiers d’innovation, des réorganisations, des projets d’optimisation, etc. Bref, faire ce qui semble pertinent pour ne pas rester à la traîne du marché et opérer les transformations nécessaires.
C’est un réflexe légitime, mais faut-il vraiment commencer par là, en se laissant guider d’abord et avant tout par l’injonction au changement ? Comment trouver sa propre voie, en évitant d’agir en suiveur, à la remorque du marché, des modes et des tendances ? Comment se donner toutes les chances de réussir ?

Comprendre le génie particulier de l’entreprise

Se tourner vers le passé pour affronter constructivement l’avenir, l’idée n’apparaît de premier abord ni séduisante, ni moderne. Quelle lubie de regarder « derrière » alors que tout bouge « autour » et qu’il paraît surtout indispensable de regarder « devant » ? Alors que tout le monde ressent l’impérieuse nécessité de disrupter, d’innover, et de se réinventer, pourquoi aller fouiller l’histoire ?
Toute organisation qui a une histoire conséquente – au moins une dizaine d’années – hérite d’un patrimoine génétique, que l’on appellera son ADN. Celui-ci s’est construit au travers des épreuves et des succès. Il s’exprime notamment sous la forme d’un « génie particulier » qui a permis à l’entreprise de percer, de continuer à exister, de résister aux difficultés et de se réinventer au gré des évolutions de son environnement.
Cet ADN, et le génie qu’il recèle, est généralement implicite, assez complexe à caractériser et à exprimer pour ceux qui sont au cœur de l’organisation.
Or il est essentiel de le saisir pour pouvoir se projeter de façon optimiste et inventive dans l’avenir : c’est en se fondant sur l’ADN qu’on se transformera avec un maximum de chances de succès.
Consciente de son ADN et connectée à celui-ci, l’entreprise peut regarder les autres non comme des références absolues mais comme des sources d’inspiration, avec lucidité et sang-froid. Elle sait ce qu’elle vaut, elle connaît ses points d’appui. Elle réfléchit d’abord aux possibilités à partir de ses atouts, de ce qu’elle aime faire, en regardant comment les déployer d’une façon renouvelée dans le monde qui évolue. Elle voit les opportunités que recèlent les tendances et a de l’énergie et de la confiance pour s’en saisir. Elle essaye les choses avec discernement, en évitant de casser brutalement le « cœur du moteur », ce truc précieux qui a fait son succès jusqu’à présent.
Un exemple l’illustrera bien.

Groupama : une histoire centenaire

Début 2017, Thierry Martel – Directeur Général du Groupe – réunit ses 1000 cadres dirigeants pour lancer avec eux la démarche Vision. Après un remarquable redressement depuis 2011, Groupama s’interroge – comme la plupart de ses concurrents du monde de l’assurance – sur son avenir : « Comment affronter les défis qui s’annoncent en ce début de 21ème siècle et qui sont de nature à bouleverser nos business models traditionnels ? ». Le président élu (Groupama est une mutuelle) a fixé l’ambition de cette démarche vision : « Notre groupe est centenaire, il nous faut aujourd’hui assurer les 100 prochaines années ». Autant le dire, il y a une certaine pression !
Une brique essentielle de la démarche consistera à se réancrer dans l’histoire du mutualisme agricole qui constitue les fondations de Groupama, pour comprendre pleinement ce qui fait le « génie particulier » de ce groupe, sur lequel il pourra construire son avenir. Les racines de Groupama, c’est l’entraide, la proximité et la responsabilité. L’échelle est d’abord locale, et ce mutualisme de proximité est encore, aujourd’hui, l’une des spécificités du Groupe.
En revisitant attentivement ses gestes fondateurs, en regardant les moments où l’entreprise excelle aujourd’hui (c’est particulièrement frappant dans les sinistres de grande ampleur, comme des inondations, lors desquels la mobilisation et l’entraide sont remarquables), en écoutant là où bat le cœur des hommes et des femmes de l’entreprise, les dirigeants partagent et conscientisent petit à petit ce qui fait vraiment l’ADN de Groupama. Ils le formulent alors dans sa raison d’être afin que ce socle soit transmissible : « Nous aidons le plus grand nombre à construire sa vie en confiance. Pour cela nous sommes fondés sur des communautés d’entraide proches et responsables ».
Naturellement Vision est une démarche de transformation, dans laquelle ont été analysés le business model, les tendances, les axes de transformation nécessaires. Mais cette transformation est menée à la lumière de cet ADN singulier, dans lequel les équipes puisent estime de soi, optimisme et créativité. Alors de nouvelles options apparaissent et les efforts de transformation prennent sens.
Thierry Martel résume ainsi Vision : « Regarder l’avenir avec lucidité et confiance, pour ne pas le subir ». La lucidité en cherchant à comprendre ce qui se passe autour. La confiance en étant pleinement conscient de ce qu’on est.
Nous avons eu la chance d’accompagner de près Groupama dans cette aventure, et nous l’avons bien constaté : lorsque l’entreprise cherche à se transformer en s’appuyant sur son ADN, elle nourrit son désir de continuer à offrir au monde ce qu’elle sait le mieux faire, et trouve ainsi son propre chemin.

Une enquête multifacettes

Cet effort pour comprendre l’ADN d’une entreprise n’est pas une mince affaire. C’est un travail souvent long parce qu’il faut creuser profond.
Il s’agit donc d’aider l’entreprise – et en premier lieu l’équipe dirigeante – à mener son enquête pour comprendre vraiment ce qui fait battre le cœur de l’organisation. C’est un voyage à entreprendre de plusieurs manières, en adoptant différentes postures – historien, anthropologue, stratège, journaliste, etc. – pour :
• Revisiter l’histoire de l’entreprise : ses faits marquants, ses victoires, ses difficultés, jusqu’à revenir aux gestes fondateurs
• Observer attentivement les clients : pourquoi viennent-ils ici plutôt qu’ailleurs ? Qu’est-ce qu’ils valorisent le plus ? Pourquoi nous recommandent-ils ?
• Ecouter les collaborateurs : que font-ils avec passion ? Que réussissent-ils particulièrement ? Quels talents sont attirés chez nous et pourquoi ?
• Entendre l’appel implicite de l’environnement : que nous disent vraiment nos parties prenantes ? À quoi nous invitent-elles ?
• Avoir des conversations de fond, qui prennent le temps d’explorer, connecter, chercher, patauger allègrement, ce qui suppose de lâcher – provisoirement – l’impératif de « produire des plans d’actions » pour privilégier la construction de la compréhension partagée.
Cette enquête gagnera logiquement à impliquer différentes strates de l’entreprise et de son environnement, dans une recherche dont la dimension participative permettra d’augmenter le niveau de compréhension de ce que l’on est, en étant aussi attentif que possible à relier tout ce qui se dit et se vit.
Au fond, nous pensons que plutôt que de donner du sens, il s’agit de le mettre à jour et donc de commencer par le chercher ardemment. Cela ne garantit pas de réussir sa transformation, mais en tout cas cela redonne un nord à la boussole.

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Que faire des non-dits ?

Tout non-dit est-il bon à dire ? Il semble tellement évident qu’expliciter les non-dits est une pratique vertueuse dans l’art de générer de bonnes conversations, que se poser la question semble vain. Et pourtant cela n’est pas aussi simple qu’il y paraît….

Jean-François est membre du Comex d’un groupe français. Lors de la dernière réunion, il a eu envie de dire ses quatre vérités à son chef concernant son manque de prise de position claire sur le projet de centralisation des achats. A côté de lui, Amélie bouillait sur sa chaise, ils ont échangé quelques regards. Elle pensait la même chose que lui… Mais Jean-François n’a rien dit. La réunion terminée, il a « repris une activité normale ». Rien ne s’est amélioré dans les semaines qui ont suivi, et le projet de centralisation des achats n’a guère avancé. Une prochaine réunion se profile à l’horizon et Jean-François songe à trouver un alibi pour ne pas y assister…

Ce scénario peut se répéter longtemps. Fallait-il que Jean-François laisse éclater sa colère dans cette réunion au risque d’en payer de graves conséquences ? Pas sûr. A-t-il eu raison de ne rien dire ? Probablement pas, car il souffre encore de la situation inchangée… Alors que faire ?

Dans le cas exposé, Jean-François a des responsabilités mais il n’est pas le patron de l’équipe. On conçoit qu’il lui soit difficile de dire ce qu’il a à dire par crainte, mais pour un patron, est-ce différent ? Pas si sûr.

Yohan est, lui, Directeur d’une Business Unit. En Codir, Xavier, son Directeur Informatique, fait le point sur les avancées d’un gros projet. Il ne sera pas en mesure de délivrer à temps et en explique les raisons avec brio. En l’entendant, Yohan est agacé : « Ce projet traîne depuis des mois ! ». Les autres directeurs présents ne disent rien. Yohan perçoit que quelque chose lui échappe. Il exige que Xavier mette les bouchées doubles en concentrant toutes ses ressources sur ce projet et lui fixe une nouvelle deadline.

Yohan a-t-il fait le mauvais choix en se concentrant sur les délais et en tapant sur la table ? Aurait-il dû approfondir les raisons de son malaise, tirer au clair ce « quelque chose » qui lui échappe ?  Il y a en effet de fortes chances qu’à la prochaine revue de projets la deadline recule encore. Et pourtant…

Un exercice délicat

Ces deux exemples montrent en réalité qu’il est délicat de faire venir à la lumière un non-dit, car il remplit une fonction. Le non-dit permet de préserver des équilibres parfois acquis de longue date, il a un rôle protecteur des personnes et des fonctionnements. Il peut être légitime, voire utile, de le respecter. Ce n’est pas forcément un manque de courage que de ne rien dire. Peut-être n’est-ce pas le bon moment ou le bon lieu ?  Un patron peut ainsi avoir de bonnes raisons de ne pas soulever un non-dit “en live”, car il connaît les équilibres à tenir au sein de son collectif.

Dans certains cas, il peut même s’avérer contre-productif de verbaliser un non-dit. Comme il s’agit de mettre sur la table quelque chose qui est “en-dessous”, cela peut être violent et donc rejeté par le groupe, qui n’est parfois pas prêt à entendre ou qui ne veut rien changer aux équilibres établis.

Tout ceci étant posé, notre expérience montre qu’il y a aussi une autre raison qui peut conduire à ne pas expliciter des zones d’ombre : ne pas savoir comment s’y prendre. Alors comment faire ?

Se rendre attentif

La première difficulté est de repérer les non-dits. Dans le quotidien d’une vie d’équipe, ils sont monnaie courante. Il y a d’abord, du point de vue verbal des phrases non finies (« Notre réunion était… enfin, je veux dire, intéressante »), des hésitations, des mots valises (« Notre problème c’est la communication »), des expressions floues (« Sur ce point, je suis en réflexion »), des propos allusifs (« Ah, c’est comme d’habitude… »), des sous-entendus (« Demande à David, il sait, lui »), des silences inattendus…

Ensuite, le corps parle très fortement de ce qu’on ne verbalise pas. A travers un regard évasif, une voix hésitante, un geste de rejet … Plutôt que d’apprendre à décrypter le non-verbal avec des recettes plus ou moins sûres, il s’agit de se rendre attentif aux signaux d’incohérence entre ce qui est dit et l’attitude de celui qui parle, ce que l’on appelle « l’incongruence », et qui est souvent la manifestation d’un non-dit.

Enfin une troisième voie consiste à s’écouter soi-même. Cette voie est plus subtile et demande du discernement. Qu’est-ce que je ressens, que se passe-t-il pour moi pendant que mes directeurs se parlent ? S’agit-il seulement de moi, qui suis fatigué ou facilement agacé ? Ou bien mon ressenti a-t-il quelque chose à voir avec ce qui est sous-jacent dans la discussion ?

Une fois le non-dit identifié, il reste à le formuler. Une raison de fond devrait inciter à le faire :  dans ce qu’on craint de faire venir au jour réside souvent la clé du problème. Le non-dit exerce en effet un véritable pouvoir dans le système : en même temps qu’il le protège, il l’empêche d’évoluer en le maintenant dans le status quo — ou homéostasie. Lorsque cela est bien fait, rendre entendable le non-dit libère de l’inertie et rend aux personnes de l’influence sur les situations.

Créer les conditions

Formuler un non-dit nécessite cependant deux préalables : un cadre protecteur et une atmosphère bienveillante.  Pour cela, avec mes associés, nous avons pour habitude de poser des lignes de conduite. L’une d’elles consiste à chercher les bonnes raisons de ce que dit, fait et pense l’autre. Elle invite à ne pas interpréter hâtivement et à rester dans une attitude d’ouverture positive.

Alain écoute ses managers débattre d’une enquête où les équipes expriment que le management ne valorise pas assez les compétences. Les directeurs prennent la parole tour à tour et tentent de montrer que le diagnostic est faussé, partiel, et ne correspond pas à la réalité…. Plus les directeurs parlent, plus Alain se sent mal à l’aise : il sent qu’il n’arrivera pas à mobiliser ses directeurs sur ce sujet. Quand vient son tour de parler, il dit simplement qu’il est inquiet de ce qu’il entend et propose d’en reparler plus tard. Mais voilà qu’Agnès enchaîne : « Moi aussi, je suis inquiète que les gens pensent ça de nous. » Michel rebondit en disant qu’il est frappé par la « violence » des propos, mais que quelques-uns lui ont déjà dit la même chose…   Ce n’est pas magique, mais Alain a été authentique sur son ressenti et cela a libéré la parole. Les directeurs ont reconnu qu’ils étaient perturbés par le diagnostic, ont admis qu’il ne fallait peut-être pas le rejeter en bloc. Et là peut s’ouvrir une toute autre discussion. C’est une première manière de mettre au jour un non-dit : exprimer simplement son ressenti formulé en « je » et laisser les autres réagir.

Investiguer sans emphase

Pour révéler un non-dit, une autre voie est de poser des questions. C’est par exemple ce qu’aurait pu faire Yohan, confronté au silence des autres directeurs face à l’annonce du retard du projet informatique : « Et vous, qu’en pensez-vous ? ». La question invite à s’exprimer, à en dire plus, elle n’est pas agressive. Pour qu’elle soit engageante, elle requiert d’être ouverte et peu directive.

Une troisième manière est de reformuler ce que l’on perçoit. Dans notre tout premier exemple, Jean-François, qui déplore le manque d’engagement du directeur général sur son projet mais ne sait comment s’y prendre pour l’interpeller, pourrait par exemple lui dire : « J’ai l’impression que le projet ne t’intéresse pas, car je reste à ce jour en attente d’orientations de ta part… »Cette approche pourrait être adaptée aussi au cas d’Alain ; s’il avait voulu aller plus loin, il aurait pu formuler une hypothèse : « J’entends beaucoup de remises en cause du diagnostic. J’ai l’impression qu’il est difficile à entendre pour vous… » Le plus important ici est de se garder d’interprétations abusives et de se contenter de poser le problème. Cette reformulation offre au groupe une opportunité de prise de conscience qui peut s’avérer décisive.

Il est important que l’investigation du non-dit se fasse simplement et sans emphase. Dans une équipe performante, on peut même dire qu’il s’agit d’un non-événement. Expliciter un non-dit introduit une dose de déséquilibre passager dans le système en place, il ne sert donc à rien d’en rajouter ni d’amplifier la déstabilisation.

Faire venir à la lumière un non-dit peut changer la donne et permettre de trouver des solutions là où l’on patine depuis des semaines. Nous savons aussi que cet exercice paraît difficile et périlleux. Afin de s’affranchir de la pression, gardons en tête qu’il ne s’agit pas de provoquer un grand déballage – surtout pas — mais, subrepticement, de lever un coin du voile. Ce qui passe par des initiatives simples, modestes, discrètes, mais qui finiront par créer une vraie différence.

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Tous moteurs des game-changing conversations

Les dirigeants appellent de leurs vœux ces « conversations qui changent la donne » dans des contextes à fort enjeu : transformation, vision partagée, réorganisation notamment. Par leur posture, leur approche, ils ont beaucoup d’influence sur ces moments collectifs.

Mais en tant que « simple » participant, peut-on délibérément favoriser ces conversations ? Nous avons exploré cette question avec mes associés, à partir de situations dont nous avons été les témoins et, souvent, les facilitateurs. Des bonnes pratiques se dégagent.

Partager une intention sincère, forte et constructive

Disons-le franchement : les « Game-Changing Conversations » portent sur des sujets à fort enjeu — une façon polie de dire : de vrais problèmes. Et c’est bien pour cela qu’il y a lieu de « changer le jeu ».

Bien souvent, la première difficulté, c’est qu’on ne sait pas bien par où « attraper » le problème. Parce qu’il est au croisement d’intérêts divergents, ou qu’il fait l’objet de désaccords profonds, qu’il est trop vaste et complexe, ou encore qu’on a peur d’être mal interprété et de blesser. Dans ces cas-là, la conversation gagne à être orientée non pas par un objectif de livrable, difficile à formuler et souvent réducteur, mais par une intention forte, claire, et constructive.

« Notre entreprise doit se transformer et elle en est capable, j’en ai la conviction. C’est vous qui savez comment réussir cela, c’est vous qui allez le faire, et c’est là-dessus que je souhaite que nous échangions aujourd’hui, sans langue de bois », annonce clairement un dirigeant à ses cadres dirigeants en début de séminaire.

C’est cette intention qui permet de garder le cap, surtout lorsque les échanges sont difficiles. C’est parce qu’elle est vraiment positive, constructive, qu’elle aide le groupe à dépasser les moments de doute, de frustration, et d’inquiétude. C’est un point de référence auquel on peut se raccrocher régulièrement. Une intention donne du sens à tous les efforts faits pour avancer. Elle oriente mais n’enferme pas les échanges, qui ont grand besoin de liberté pour que la solution, la voie à suivre se dégagent.

En tant que participant, n’hésitez pas à poser simplement la question lorsque l’intention ne vous apparaît pas clairement : « Excusez-moi mais je suis un peu perdu, que cherche-t-on au fond, pourquoi sommes-nous réunis ? ».

Créer la relation de confiance avec patience

Nous observons que les Game-Changing Conversations adviennent souvent après un certain temps, après un certain nombre de réunions de travail. Mais pourquoi toutes ces interactions sont-elles nécessaires ? Ne peut-on pas aller plus vite à l’essentiel ?

Au-delà de la complexité du sujet, atteindre le niveau de vérité requis dans les échanges nécessite que la confiance soit bien installée : il aura fallu s’apprivoiser, vérifier qu’il n’y a pas trop de danger à en dire un peu plus, à s’exposer, mieux saisir ce qui anime ou agite les uns et les autres. Tout cela suppose du temps, d’y revenir à plusieurs fois par « petits pas ».

Certains voudraient que le groupe s’ouvre plus vite, y aille plus franchement. Pour eux, cela peut être frustrant ou même décourageant. Et puis un jour, sans crier gare, un échange d’une autre nature a lieu, de façon inattendue, et on réalise que toutes les discussions précédentes ont « préparé » ce moment.

Sachez donc être patients : la bonne conversation arrivera quand elle voudra, où elle voudra, et c’est bien normal, car on ne tire pas sur une plante pour qu’elle pousse !

Petit conseil aux impatients : restez connectés à l’intention, c’est elle qui justifie le temps et les efforts pour construire le bon niveau de confiance.

Mettre tout sur la table

Nous sommes ici au cœur du parti pris de l’intelligence collective :  en rassemblant un maximum de données, on augmente sa capacité à résoudre une équation. Sur les sujets complexes, les « données » qui nourrissent le débat sont de deux natures : les informations factuelles – appelons-les « le réel » – et les différentes « lectures » que l’on en fait – appelons-les « représentations ».

Pour le réel, c’est surtout une affaire de préparation : il faut rassembler les faits, les constats clés, les chiffres essentiels, et les présenter d’une façon suffisamment neutre, pour éviter les levées de bouclier. Cela permet de mettre tout le monde à niveau, de discuter d’éléments fiables, et d’éviter de partir dans de mauvaises directions.

Pour les représentations, la clé réside dans un changement très fort par rapport aux conversations habituelles : il faut retarder au maximum le moment de la discussion, aider chacun à explorer et exprimer sa représentation, les autres écoutant et cherchant uniquement à comprendre. Il est tentant en effet de réagir, de rebondir, de contester ou d’abonder, de se jeter sur une idée séduisante ou de repousser un truc bizarre, stoppant ainsi le fragile flux qui consiste à « tout mettre sur la table avant d’en parler ». La conversation doit commencer avec l’accueil de toutes les sensibilités, parce qu’elles constituent des pièces du puzzle que l’on cherche à assembler.

Lorsque vous participez à une conversation cruciale, aidez à « retarder la discussion » en commençant par vous contenir vous-mêmes ! Contentez-vous de poser des questions de clarification lorsque vous ne comprenez pas. Lorsqu’une réaction ou une critique vous brûle les lèvres, notez-les quelque-part pour pouvoir les exprimer le moment venu, et continuez à écouter.

Passer des « je » au « nous »

Nous venons de le voir, il faut certes que les « je » puissent s’exprimer, que chacun apporte sa représentation. Mais il va bien falloir réussir à passer au « nous » ! La « Game-Changing Conversation » est un moment collectif et décisif, où se construit dans le groupe une conscience partagée d’une menace (ou d’une opportunité), une décision de changement, ou encore une énergie d’action. Ce « nous », il faut réussir à le reconnaître, le faire émerger.

Passer des « je » au « nous », cela consiste à amener les participants à parler de ce qu’ils comprennent du « nous », et à partir de là, à se positionner au nom du groupe : « en entendant les différents points de vue, quelle décision vous semble la plus cohérente avec l’intention qui nous rassemble ? »

Parfois ce passage au « nous » est délicat, parce qu’on a l’impression d’être englués, un peu perdus, ou franchement bloqués. Ce qui peut énormément aider, c’est de repérer et solliciter  des participants « porteurs du principe de solution ». Des piliers que le groupe écoute parce qu’il a confiance en eux, dans leur capacité de discernement et de recul dans les moments délicats où la dynamique peut basculer. Des piliers qui ont une capacité particulière à sortir le groupe de l’ornière,  à se saisir d’un fil qui va permettre de repartir dans une direction résolutoire.

Et la taille du groupe ?

Y a-t-il une taille optimale ? Peut-on avoir une Game-Changing Conversation si on est très nombreux ? Sur la plupart des sujets complexes, les participants ont besoin de s’exprimer, d’être entendus et compris en petit groupe, avec suffisamment de « bande passante émotionnelle ». Un groupe de petite taille permet mathématiquement à chacun de dire davantage, d’avoir un sentiment de sécurité plus fort, et de mieux s’écouter. Les « Game-Changing Conversations » requièrent ainsi le plus souvent une forme d’intimité.

Pour autant, nous sommes aussi témoins de conversations qui changent la donne alors même qu’elles se déroulent en très grand nombre.  Ainsi, par exemple, nous avons été frappés de l’impact de « conversations » au cours d’un séminaire rassemblant près de mille cadres dirigeants d’une grande entreprise, dans un contexte de changement culturel profond. En sortant, ils expriment eux-mêmes le changement produit par ce « momentum » : « nous avons eu, au cours de ce moment collectif, la preuve vivante du changement de notre modèle de leadership et de ce qui est attendu de nous en tant que dirigeants ».  Ce qui a changé la donne ici, c’est l’expérience vécue par les participants, tout-à-fait analogue au changement de culture requis dans l’entreprise  toute entière : se poser la question du sens, faire preuve de curiosité, se connecter, explorer ensemble, se poser les bonnes questions avant de plonger dans les réponses.

Difficile de tirer une conclusion claire sur l’effet taille : il reste encore pour nous un sujet de recherche et d’expérimentation.

Au-delà de toutes ces bonnes pratiques, et plus profondément peut-être, les « conversations qui changent la donne » correspondent à une aspiration profonde des individus : vivre au sein de leur équipe une coopération de grande qualité. Essayez donc de mettre de côté ce qui, en vous, pourrait faire obstacle à cette aspiration : l’impatience, le cynisme, la position défensive.

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Des patrons au service des game-changing conversations

Les dirigeants que nous accompagnons nous confient souvent qu’ils aspirent à davantage de bonnes conversations avec leurs équipes. Cet article est écrit pour eux.

Comment peuvent-ils, à leur niveau, créer les conditions de ces conversations dans lesquelles il y davantage de vérité que d’habitude et qui peuvent changer la donne ? Pour y répondre, j’ai demandé à mes associés de me parler de ces game-changing conversations dont ils sont témoins : « Et le boss ? Que fait-il ? Que dit-il ? Avez-vous noté quelque chose de différent ? ».

Deux lignes directrices se sont dégagées de ces récits. Deux lignes qui, sans épuiser le sujet, finissent par se rejoindre.

Un « terrain » de discussion plus vaste

Sous des formes très différentes, les témoignages décrivent des « champs de conversation » élargis : des participants qui abordent des sujets qu’ils n’évoquent pas d’ordinaire, ou alors avec une profondeur inhabituelle ; des situations qui se débloquent en dépassant des oppositions qui paraissaient définitives.

Cela tient parfois à la capacité d’écoute et d’empathie que le dirigeant manifeste, et qui va bien au-delà des standards – alchimie de talent, d’effort et de remise en question personnelle : « Je n’ai jamais vu quelqu’un s’intéresser à ce point aux enjeux de la personne qu’il a en face de lui, en oubliant tout le reste. Comme s’il passait outre ce qui pouvait être blessant ou injuste dans leurs propos » ; « Elle est descendue d’une marche, elle s’est placée au milieu d’eux pour les écouter vraiment. Du coup, elle a réalisé que ce qu’elle leur proposait était inacceptable, parce qu’ils perdaient trop et qu’ils ne gagnaient rien. Ils ont senti qu’elle prenait vraiment en compte ce qu’ils disaient. Je crois qu’elle a gagné leur confiance ». Quand un patron accepte ainsi de ne pas arbitrer trop vite entre le tolérable et l’intolérable, quand il laisse les choses se dire, même si elles sont rudes à encaisser, quand malgré l’âpreté de la discussion il persévère dans son effort de comprendre vraiment, les lignes bougent. Et la scène impressionne.

Mais, parfois la réalité est plus prosaïque. Le boss fait la différence, mais avec des ingrédients qui pourrait apparaître d’une grande platitude : « Que fait-il ? Pas grand-chose en fait. Il se tait. Il se tait beaucoup plus que d’habitude. Je pourrais te dire qu’il écoute, mais même pas ! Ce qu’ils disent le saoule. Mais il se tait et ça fait une grosse différence. Parce que, pour une fois, ils peuvent aller au bout de ce qu’ils ont à dire ». Dit avec d’autres mots, sous une forme plus laconique encore : « Ce type est très intelligent, et quand il parle, tout le monde se tait pour l’écouter. Mais là, il fait juste des phrases moins longues, il parle moins que d’habitude ».

D’un côté, donc, un patron aux capacités d’écoute forçant l’admiration. De l’autre, un dirigeant qui se retient simplement de parler. Deux façons de faire apparemment opposées. Mais le sont-elles vraiment ?

Pas si je creuse. Car, en réalité, se taire ne suffit pas. Pas en tant que tel : « Un jour, j’ai vu un patron demander aux gens d’exprimer ce qu’ils avaient à dire. Franchement le type était bon et il paraissait très ouvert, mais quel ‘flop’ ! Ils ont dû penser que ça sonnait faux ». Ici le patron se tait. Mais la magie n’opère pas. Comme si ces paroles étaient entachées d’un soupçon. Comme s’il s’agissait simplement de l’application mécanique d’une recette.

Où est donc la clé ? Au-delà des apparences. Dans une chose qui relie le simple fait de se taire – et qui est alors plus qu’un truc – et l’empathie : l’humilité. Une humilité que l’un de mes associés décrit comme une humilité « fonctionnelle », terme lumineux qui met cette qualité au rang des choses accessibles : « Dans deux cas que j’ai en tête, je leur ai dit qu’il était nécessaire qu’ils laissent leur équipe dire tout ce qu’ils avaient à dire pour que nous puissions avancer. Ce n’étaient pourtant pas le genre à se laisser déposséder de leur rôle de patron, mais ils ont accepté de faire confiance à quelqu’un d’autre, qui leur demandait de ne pas faire comme d’habitude. Ils n’ont rien fait d’autre que se taire. Mais ça traduisait une forme d’humilité fonctionnelle. Ils avaient leur ego, comme tout le monde, mais ils étaient pragmatiques. Leur ego ne s’est pas mis en travers ». C’est cette humilité qui change tout. Et étonnamment c’est elle encore que je retrouve à l’horizon de l’autre ligne directrice qui se dégage de mes entretiens.

Un niveau d’ouverture plus élevé

Je me souviens d’une situation où – à l’ouverture d’un séminaire que nous avions baptisé « Veillée d’armes » –, un de mes clients s’était ouvert sur son sentiment profond d’impuissance devant l’écart entre la tâche titanesque à accomplir et le niveau de conscience et d’engagement de son équipe. Il avait parlé avec une authenticité saisissante de ses doutes, de ses questions, de ce qu’il ressentait. J’avais tremblé avec lui durant ce moment de vérité aux allures un peu dramatiques, où il avait abattu ses cartes comme un va-tout, espérant susciter un sursaut qu’il savait crucial pour les mois à venir. Ce moment de vérité semble avoir été le déclencheur d’un formidable réveil, qui s’est matérialisé d’une façon que plus personne n’espérait – et qui reste aujourd’hui une surprise pour tous ceux qui en ont été témoins.

Des moments spectaculaires comme celui-ci marquent une vie de consultant. Mais ils peuvent faire oublier que cet effort de vérité de patron passe souvent par des choses en apparence plus ordinaires, plus accessibles, mais tout aussi décisives.

Ainsi par exemple, le simple fait qu’un dirigeant engage une conversation en mode exploratoire, sur un sujet par nature difficile à attraper : « Quand le dirigeant fait ça, il fait rentrer les autres dans son monde de dirigeant. Plus qu’il ne se met en parité, il met les autres en parité. Même s’il ne le dit pas, le message est : “Je n’y arrive pas tout seul, je suis au taquet de mes compétences les plus élevées. J’ai besoin de vous. Aidez-moi !” A partir de là, la conversation change de niveau ».

Dans le même ordre d’idées, lorsqu’un patron choisit d’entrer vraiment dans une conversation, sans rester sur le seuil ou en surplomb, la conversation acquiert une autre portée :« Il joue le jeu à fond, il discute au même niveau que les autres. A aucun moment il ne se situe au-dessus ou en dehors. Il est 100 % dedans, il ne regarde pas faire. Il ne cherche pas à avoir à chaque fois le mot juste, la réflexion intelligente. C’est incroyable comme la conversation s’en trouve simplifiée ! ».

Dans ces deux cas, ce qui se joue de façon subtile, c’est une mise à égalité – que ce soit devant la complexité d’un problème à résoudre ou devant la difficulté d’une stratégie à élaborer. Le dirigeant n’y tombe pas le masque de façon spectaculaire. Mais parce qu’il accepte de descendre dans la mêlée, en s’y tenant au milieu des autres, la conversation est libérée de ces entraves invisibles qui minent nombre de conversations qui sont autant d’occasions manquées. Tout est plus simple, plus vrai. Fruit, là encore, d’une « humilité fonctionnelle » qui fait une différence énorme.

Des patrons humbles ?

L’humilité est un gros mot. Et s’efforcer d’être humble, une tâche qui, si elle n’est pas impossible, peut en tous cas conduire à des postures assez peu authentiques.

Soyons clairs : les dirigeants qui sont évoqués dans cet article, ne frappent pas par leur humilité. Ce n’est pas la première chose qu’on dirait d’eux. Car ce qui marque d’abord chez eux, c’est leur détermination à se saisir des enjeux et à aller au bout des sujets. Aucun d’entre eux ne se soucie, semble-t-il de paraître humble.

Et pourtant, dans toutes les bonnes conversations dont nous avons été témoins, nous avons vu des patrons faire preuve d’une humilité sans mise en scène, correspondant exactement à ce que les circonstances exigeaient. Une humilité fonctionnelle, tout simplement.

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Lost with words

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In 1973, a United Airlines plane about to land in Portland was having problems with lowering its landing gear. The recorded cockpit conversation revealed how the experienced captain and the co-pilot communicated frequently with each other but each were focussed on their own immediate need: the pilot on finding the nearest runway to make an emergency landing and the co-pilot on monitoring fuel levels to keep the plane in the air. In fact, the low fuel level was expressly mentioned 3 times. Neither need was met. The plane ran out of fuel and crashed 8 kilometres from the runway. This crash was a turning point for the aviation industry which introduced new training procedure to improve cockpit communication. We have all experienced the situation when words are exchanged with colleagues in a team but communication has been lost or we are under the illusion that we have understood each other. Those misunderstandings are not just limited to heated or complex debate, regular day-to-day conversations contain weak signals that confuse us or that we miss altogether. So why are words sometimes insufficient to communicate well and what can be done to improve dialogue?

The weight of mental maps and emotions

In a dialogue, we make efforts at making sense of what is said, sometimes we may interpret without checking sufficiently as we try to understand. We make the world fit into our own mental map and needs. These mental maps or frames, is what determines how you enter a dialogue. They are normally there to simplify and guide our understanding of a complex reality. A frame difference is often the source of misunderstandings in a team. As a result, we are in our own inner world, sticking to our opinions, focussed on our concerns, absorbed by our emotions. Our listening bandwidth ends up reduced.

A gap can also arise between what we feel and what we say. The emotions carried by our expression can transform words into an aggression, a judgment or simply add more confusion to an already complex interaction. I was recently working with a client who was frustrated about his managers who were not showing enough initiative. His team felt their boss was too dominant in their meetings. In their regular meetings, words were indeed exchanged, but the meetings were low in energy, high in silent cynicism. Verbal language was not congruent with body language, as if there were two parallel conversations, the one not connecting with the other. The human being is complex, words alone cannot always faithfully transpose what we feel.

So when the stakes are high, when you are “lost with words, lost in communication”, what does it take to change the nature of the conversation, to re-establish understanding and to enable a game-changing conversation? Our body is not just a transportation system for our heads. A number of approaches can enhance the quality of dialogue by bringing our emotions into the dialogue and connecting better to what really matters to us but that we find hard to express. The bigger the group of people having a dialogue, the more mental maps, the more important and valuable it is to enrich verbal expression to enhance and build a common understanding.

Emotions as valuable data

Last summer I was working on a project with a leadership team that were reorganising their function. We had worked for 4 months to fine tune organisational aspects but finding progress increasingly problematic. At a review meeting, we used a “barometer” approach to help people express themselves more genuinely about the project. One of the values of such apparently simple but powerful approach is that it enables the expression of emotions by coding them using colour post-its. All project team members were asked, thereby given the permission, to express their emotions with regard to progress of the reorganisation. One of the team members shared her low energy. Her red post-it, expressing frustration, helped her verbalise it and made her emotion explicit to the team. Being the most junior member in the team, it would probably have been impossible for her to share it otherwise. Expressing it without the protocol that comes with the barometer might have come across as a criticism towards the team leader.

It was a turning point in the discussion and helped identify a deeper challenge with the project – managers of the new function had not fully bought into the new organisation. A quality dialogue depends on everyone expressing what truly matters to them, being explicit about their feeling. But it requires an additional medium, beyond words, to enable expression. We can sometimes feel awkward, maybe for fear of being misinterpreted. Group pressure will amplify those fears. It is therefore critical to find easier ways to get everyone to be more open with each other. Using another medium than just words, a physical one like post-its, encourages participants to be more open but at the same time gives them control: they can hold the physical expression of their emotions. It makes it easier, more acceptable and therefore safer to express them than just verbally.

They can say they have an issue and adjust the intensity with which it is expressed. Because the method asks all to express their emotion – it encourages inclusiveness in the dialogue and responsibility, all have to take a stance, no one can hide behind vague words to express their emotions. Finally, the approach also helps to build an overall picture of the emotional state of a team. It is almost like going from a black and white 2D movie to a 3D colour one. Emotions are usually like high frequency wave but what about role of low frequency communication, for example when we vaguely sense something or when the opinion we have is emergent and we find it hard to name?

Less words, not more

On a recent project, I was working with the board of a not-for-profit wanting to refresh their strategy. In the preparatory phase, negative comments were being made toward the new chairman who wanted to expand into new areas of social aid. New board members chosen by the chairman to shake things up disagreed with long-standing members who were loyal to the original mission. This difference in loyalties undermined many board meetings. To help the group move forward, it was proposed to revisit the history of the organisation that shaped many beliefs and to reflect on whether the basic assumptions remained valid. Having a discussion, a “mental-exchange” about the history, would have probably resembled past discussions when each member would just restate well-thought out arguments and narratives, to which some of the new members would simply feel allergic to. What was needed was fewer words, not more that would otherwise just add to the complexity and misunderstanding. Instead, the board members were invited to draw a fresco of the key events of the past 10 years without using words. Metaphors can be a powerful vehicle for facilitating dialogues.

In many ways, when we draw, it is not only our mind that expresses itself but also what is more unconscious, thus making it for a more complete form of expression. It helps us connect with a more intuitive form of thinking and experiencing, what is hard to put words on. Moreover, a verbal statement we do not understand can provoke a rapid reaction and is more likely to be judged. On the other hand, a drawing we do not understand will probably generate more open questions. It creates more space for curiosity, time for exploration and empathy in a dialogue. When the board finalised their fresco, the chairman was able to better appreciate the heritage, which in turn made it easier for the veterans to accept to let go of some of the more redundant services. The fresco also revealed how much the departure of the previous chairman impacted the confidence of board members. Nobody, including the new members, had realised this until it came up in the fresco. The drawing led the team to a key insight by connecting to an inner intuition which they had difficulties to name.

As with the post-its used in the barometer, a fresco or a drawing provides a concrete and shared output. It is a physical output that all can see and attempt to interpret together, explicitly. It is owned by all. It carries a lot of symbolism and provides the basis for a shared vocabulary and therefore understanding. With words only, you can end up with the impression of having nothing tangible at the end of a dialogue. For critical dialogues, broadening the medium beyond words can facilitate the overall understanding, it actually reinforces the purpose of using words in the first place – to carry meaning. It narrows the scope for misunderstanding. By broadening dialogue with a richer sensory, intuitive and emotional perspective, the dialogue becomes more of a learning experience where enquiry is encouraged. In fact, only when there is real learning does a deeper form of dialogue take place.

Le mystère des game-changing conversations

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« Si je dis vrai » je peine à expliciter simplement l’expression Game Changing Conversations. Bien embarrassante difficulté puisqu’il s’agit de notre raison d’être chez La Boétie Partners ! Or ces Game Changing Conversationsrestent mystérieuses. Comment les définir ? Quels résultats en attendre ? Comment traduire Game Changing en français ? Si j’écoute isolément chacun de mes associés, quelques caractéristiques simples apparaissent. En revanche, lorsque je juxtapose la diversité de leurs pratiques, les points communs se dérobent.

Transportons-nous au Nord de la banlieue parisienne pour que vous puissiez juger par vous-même…

Un immeuble moderne et morne. La salle de réunion borgne et sans grâce constitue le décor fonctionnel d’un équipementier automobile. Les dirigeants luttent depuis trois ans pour installer au niveau mondial l’utilisation d’un progiciel de gestion des forces de vente. Les vendeurs ne l’utilisent pas et les dirigeants peinent à comprendre les résistances. Ils n’écoutent personne. La réunion démarre. Les trois slides explicitent « le vécu » de l’équipe de consultants. Il faut dire que la mission a été rude. L’équipe a souffert de découvrir des commerciaux avides de changements comme d’écoute. Elle a souffert de ne pas être entendue, elle non plus, par les dirigeants. Après plusieurs mois de convictions infructueuses, l’équipe a décidé de parler de son vécu à elle. Après dix minutes, par effet miroir, les dirigeants commencent à échanger entre eux sur « des points qu’ils n’avaient pas abordés jusque-là », c’est-à-dire leurs difficultés réelles. Leur conversation dure 1h50. « Ça fait du bien de se dire la vérité, ce n’est pas agréable mais ça fait du bien » concluent-ils. Cette Game Changing Conversation leur a permis de mieux comprendre leurs leviers d’action.

Communauté d’hommes pressés par le temps industriel, ils n’avaient pas l’occasion d’échanger en profondeur. Aidés par l’effet miroir, des gens opérationnels et pressés, un peu « taiseux » avouons-le, prennent le temps de se parler de leurs difficultés et ainsi de mieux se comprendre entre eux. Ils arrivent alors à mieux appréhender le comportement de leur organisation. Serait-ce cela une Game Changing Conversation ? Attention à ne pas conclure trop vite ! nous n’avons ici qu’une des pratiques…

Partons en Espagne nous verrons que l’intégralité du mystère est loin d’être dissipée 

Centre de Barcelone, au sud de l’avenue Diagonal, un immeuble de verre et d’acier, symbole de l’architecture catalane moderne. Une salle de réunion cossue réunit les associés dirigeants d’un des plus importants cabinets d’avocats d’affaires de la péninsule ibérique. Ces dirigeants aspirent à modifier profondément leur modèle de partnership. Ils investissent depuis plusieurs mois beaucoup de temps à écouter les différents points de vue. Pas de slide. La discussion suit un protocole précis de ceux que nous aimons bien chez LBP. Lorsque chacun a parlé en respectant son tour, un grand silence se fait. Puis les échanges reprennent sur un ton apaisé, tous cherchent à comprendre. Le climat de discussion change. Il n’est plus nécessaire de faire respecter le protocole : les participants le suivent naturellement. Et ils discernent peu à peu la voix avec laquelle parler au reste du partnership.

Ici, on le voit, la Game Changing Conversationconcerne des professionnels de la parole, des avocats, aux antipodes des rustiques industriels. Ils prennent depuis longtemps le temps de se parler et de chercher à s’écouter et pourtant cette conversation-ci se révèle game changing. Pourquoi ? Parce qu’elle suit un protocole permettant d’écouter plus en profondeur ? Parce qu’elle les amène à discerner la voix avec laquelle parler aux autres associés pour intégrer tous ces points de vue ? Certes. Cependant ces deux résultats n’ont que peu à voir avec le cas précédent. Le mystère s’épaissit. Lecteur attentif, vous aurez noté que dans les deux cas la discussion débouche sur une autre compréhension de la situation. Est-ce cela une Game Changing Conversation : aboutir à une autre compréhension de la situation que ce soit en suivant un protocole d’écoute ou en utilisant l’effet miroir ?

Partons dans l’Est de la France vérifier si l’hypothèse formulée épuise le mystère 

Sur les bords du Rhin, près de Strasbourg, dans un bâtiment extérieurement ancien rendu intérieurement quelconque par la magie administrative une quarantaine de personnes sont réunies pour écouter des consultants de La Boétie Partners. Le public aux aguets, traque la moindre infidélité dans la restitution des groupes de travail. L’ambiance se tend tellement que certains menacent de quitter la salle. Après une première altercation suite à un mot maladroit, la présentation peut démarrer. Une fois les participants rassurés par la sincérité de la restitution la conversation s’engage. A quarante. Aussi étonnant que cela puisse paraître elle débouche sur deux décisions, eux qui n’en avaient prise aucune depuis 3 ans.

Deux décisions prises : nul doute que pour nos quarante participants ce fut game changing, d’autant plus que ces décisions furent appliquées. Mais alors une Game Changing Conversation, ce n’est pas uniquement une conversation qui débouche sur une autre compréhension de la situation. Elle doit déboucher sur des décisions ? Si nous reprenons les deux exemples précédents nous pourrions sans doute dénicher une décision résultant de ces conversations. Alors ce serait cela le mystère des Game Changing Conversations ? Réunir des gens qui se parlent peu pour qu’ils s’écoutent, mobiliser pour cela l’effet miroir, un protocole de conversation ou une fidèle restitution et les laisser prendre des décisions ?

Partons en montagne vérifier si nous avons percé le mystère 

L’Alpe d’Huez au mois de décembre n’est pas encore bondée. C’est sans doute pour cela que le comité de direction avait décidé de s’y retrouver afin de préparer la grande journée qui allait réunir les 1000 dirigeants du groupe au mois de mars suivant. Malgré le ciel radieux, les nuages de stress restent palpables. Comment allait-on bien pouvoir s’y prendre ? Qu’allait-on bien pouvoir dire à ces 1000 ? Et comment concilier les messages, le protocole, la réponse aux questions critiques qui agitent le corps social et préoccupent ces dirigeants. Sans parler du casse-tête des différentes langues… Un de nos associés expose les lignes de conduite que nous proposons pour tenir une bonne conversation. Le climat change. Du stress il passe à l’écoute. De mémoire de CODIR « on n’a jamais eu de conversations comme ça ». Pourtant rien de spécial ne ressort de la discussion. Aucune décision majeure. Un vague accord sur le fait que l’on vise une étoile sans pouvoir réellement définir ce qu’elle représente. Et pourtant cette conversation, « l’Alpe d’huez », restera comme un moment fondateur.

Donc non, une Game Changing Conversationne débouche pas nécessairement sur une décision. Elle peut mobiliser l’effet miroir, un protocole de conversation, une fidèle restitution ou simplement les trois lignes de conduite, mais elle ne débouche pas nécessairement sur une décision. Alors au moins concerne-t-elle un groupe n’est-ce pas ? Mais oui, c’est ça, dans tous les exemples cités il s’agit de discussion de groupe.

Allons vérifier en bord de mer cette hypothèse sur une cinquième situation 

Le Port du Havre est une mosaïque industrielle parsemée de parking, de conteneurs de toute forme et d’immeubles bas. Dans un de ces bâtiments dignes représentant de l’architecture des trente glorieuses, un dirigeant reçoit un de nos associés. En tête à tête. Et ils parlent. Au début simplement du ressenti de notre associé, qui est perdu comme devant un puzzle incomplet. Et puis comme ce qu’il ressent, par effet miroir, fait écho à ce qui se passe pour le dirigeant d’autres morceaux du puzzle apparaissent. L’orientation du séminaire de direction change radicalement, les mots prennent un sens nouveau. Le puzzle se complète. Les morceaux s’agencent. La confiance s’installe.

Cette conversation a deux a bien changé la donne, le client le dira. Elle déboucha sur plusieurs décisions, mobilisa l’effet miroir. Mais de groupe point. Alors, si on peut avoir des Game Changing Conversationsà deux, qu’est-ce qui les caractérise ? Ni le groupe, ni la décision, ni la compréhension. Bon, mais si je reprends tous nos exemples, elles semblent fluides ces conversations, et puis ce sont des surtout des mots, elles sont orales. Alors ce serait cela ? De fluides conversations orales ?

Retournons à Paris pour vérifier notre hypothèse sur une nouvelle situation 

Lorsque le directeur général arrive dans nos bureaux de la rue de la Boétie il a eu le temps de lire et de relire le mémo de 2 pages décrivant notre vision de la situation que traverse son organisation. Cette lecture l’a énormément déstabilisé. Les constats sont vrais, le fonctionnement précisément décortiqué, les responsabilités réparties de manière fine. Malgré la justesse de l’analyse il ne voit pas quoi en faire. Cette note ne fait pas encore diagnostic. Pour lui c’est une situation très difficile à vivre. La conversation avec notre associé l’aide à trouver la voie, à orienter son organisation dans une direction qu’elle ne savait pas prendre auparavant.

Cette conversation fut game changing. Elle a commencé avec de l’écrit. Elle ne fut pas seulement orale. Ce mémo constitua un élément clef, la base et le starter de la conversation. Vu l’état émotionnel du dirigeant lorsqu’il franchit la porte de nos bureaux, nous ne pouvons qualifier de fluide cette conversation. Pourtant, ce tête-à-tête a changé la donne pour toute l’organisation. Donc nous pouvons légitimement le qualifier de Game Changing Conversationmême si malheureusement cela ne dissipe pas notre mystère.

Alors quoi ? Me voilà perdu. Les Game Changing Conversationspeuvent réunir 2, 10 ou 40 personnes, déboucher sur une meilleure compréhension des autres, de l’organisation, des problèmes, ou sur des décisions, ou sur rien. Avoir besoin d’oral, d’effet miroir, de mémos écrits, de fidèles restitutions, de protocoles de conversation, voire simplement de présence. Se dérouler avec des personnes habituées à parler, ou secrètes. Bref je peine à trouver l’unité. A moins que… Une constante précieuse semble présente, bien qu’elle ne soit citée dans aucun exemple : une certaine forme de vérité. Dans l’ordre : la vérité du vécu de l’équipe, la vérité de chacun des dirigeants écoutés grâce au protocole, leurs vérités rapportées par un tiers lors d’une fidèle restitution, ma vérité en tête à tête, notre vérité canalisée par les lignes de conduite, votre vérité modélisée dans un mémo. Simplement plus de vérité que d’habitude. Et un résultat qui diffère de l’habitude.

Suivant cette piste, la clef du mystère résiderait dans l’augmentation du niveau de vérité. Qu’est-ce que le niveau de vérité ? En paraphrasant Will Schutz nous pouvons le définir comme la qualité des propos échangés en ce qu’ils reflètent bien que chacun pense et ressent réellement (sincérité ou vérité interne) et le réalisme de ces propos par rapport au monde réel (vérité externe ou conscience). Animer une Game Changing Conversationc’est chercher à augmenter ce niveau de vérité, whatever it takes, que cela demande un mémo écrit, des protocoles de discussions, des lignes de conduite ou simplement de partager avec le client son ressenti. Toutes ces modalités ne visent qu’une seule chose : permettre d’augmenter le niveau de vérité de la conversation, c’est-à-dire que les personnes puissent dire plus de choses que d’habitude en étant plus conscientes que d’habitude de ce qui se déroule. Et une fois le niveau de vérité augmenté, la conversation qui en découle se révèle game changing, le résultat surprenant.

Après plusieurs années de pratique, j’ai réellement la conviction que le mystère des game changing conversation, consiste à trouver comment faire en sorte qu’un groupe augmente son niveau de vérité. Les moyens d’y arriver sont rarement les mêmes et chaque situation garde une part de mystère. Pourquoi ce mystère ? La vérité qui m’est accessible ne sera jamais que ma vérité. Elle conservera toujours une part mystérieuse. Mystère intime, personnel, que je n’ose pas communiquer, ou mystère inconscient induit par une situation dont je ne saisis que partiellement les ressorts. Ces mystères caractérisent la nature humaine dans ce qu’elle a de singulier et de collectif. Deux personnes ne pourront jamais totalement se comprendre, c’est ce qui fait la beauté et la difficulté d’une relation, d’une conversation. Un dirigeant ne pourra jamais totalement comprendre les ressorts de l’organisation dont il a la charge. C’est la surprise dont parle Crozier, cette surprise qui fait la difficulté et la beauté de l’action collective.

Par définition une Game Changing Conversationdonne d’excellents résultats. Mais chaque conversation gardera toujours une part de mystère, une modalité à discerner, une surprise humaine à découvrir. « Si je dis vrai », c’est pour ça que nous les aimons tant.