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L’alignement du management, mission impossible ?

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Partout ou presque, c’est le même constat : peu d’opposition, peu de contestation ouverte, mais des courroies de transmission distendues, et une énorme perte en ligne. Ni remontée franche des problèmes, ni mise en œuvre résolue de la stratégie, mais un consensus de façade et une torpeur faisant – in fine – gentiment échouer des transformations qui étaient pourtant des questions de survie. Alors, comment remédier à ce problème et embarquer ceux qui ont les clés pour faire réussir ou échouer les transformations ?

Pour trouver une réponse à ce problème, j’ai pris mon bâton de pèlerin. Je suis allé écouter certains de nos clients et quelques-uns de mes associés. Tous s’étaient frotté d’assez près au sujet pour perdre un bon nombre de leurs illusions. De ces entretiens, j’ai retiré trois insights.

L’œil du manager de transition : arrêter la com, écouter les managers

Philippe Pichlak a remis d’aplomb depuis 20 ans de nombreuses boutiques. Il est reconnu pour la qualité de ses diagnostics et sa capacité à remettre les trains sur des rails. Le personnage est haut en couleur.

Son point de vue sur le sujet est net et provoquant : « le management intermédiaire, ce sont les mal-aimés des 20 dernières années. On a d’abord “starifié”, “gourouifié” les patrons. Avec l’entreprise libérée, on a ensuite expliqué que les salariés étaient tous naturellement excellents et qu’ils ne devaient leur manque de performance qu’à la médiocrité de leurs managers. Résultat : on a complètement négligé, et même humilié, le management intermédiaire ». Une illustration ? « Quand un patron va dans une usine, il va taper sur l’épaule des ouvriers, remettre des médailles, saluer l’employé du mois. Mais la plupart du temps il n’a pas cinq minutes pour les managers de terrain et le patron du site. Tout ça c’est de la com’, pas du management ». Les intentions sont bonnes, mais, pour Philippe, le premier perdant est le dirigeant lui-même : « aujourd’hui, ce que vit un patron, c’est le Vendée Globe : tu connais le point de départ et le point d’arrivée. Mais, pour le reste, tu ne sais rien : tu ne sais pas ce qui t’attend, tu ne sais pas le temps que ça va prendre, tu ne peux pas anticiper grand-chose. Donc tu as besoin de ceux qui savent, et ce sont tes managers intermédiaires. Si tu ne les as pas avec toi pour réfléchir à la route à prendre et t’aider à traverser l’océan, tu n’arrives à rien ». D’où un renversement de perspective radical, politiquement incorrect mais plein de solide bon sens : « Il faut arrêter de n’écouter que les salariés, et écouter un peu plus les managers. Les salariés peuvent te dire ce dont ils ont besoin, leurs problèmes, etc. mais ils n’ont pas de vision. Quand tu les écoutes, tu te retrouves avec des listes à la Prévert, des demandes ou des idées vis-à-vis desquelles tu ne pourras être que déceptif. Et, au passage, tu auras enjambé ton management et tu auras généré d’énormes frustrations chez lui. Il est beaucoup plus rapide et beaucoup plus efficace de se mettre à l’écoute du management. Ils ont à la fois plus de hauteur de vue que les salariés et une meilleure connaissance du terrain que toi ».

Une première clé donc : écouter ces hommes qui sont à mi-chemin entre le terrain et le cockpit, construire avec eux. Mais une clé qui suppose d’affronter lucidement un frein : « pour un dirigeant, il est difficile de partager le pouvoir. Quand tu écoutes le salarié, tu ne lâches rien, et c’est très valorisant pour ton image de patron. Mais si tu mets ton management dans la boucle, tu dois apprendre à lâcher des choses et à co-construire ».

L’éclairage des consultants : sortir de l’évitement soft, remettre de la confrontation

Si je me tourne vers mes associés Emmanuel Mas et Frédéric Haumonté, le constat est similaire : « le management intermédiaire est structurellement dans une position compliquée : ils doivent mettre en œuvre un truc auquel ils n’adhèrent pas complètement, car leurs contraintes n’ont pas été prises en compte ». Le problème n’est donc pas d’abord un problème de sens, contrairement à ce qu’on dit trop souvent : « ils comprennent bien pourquoi il faut faire ce qu’on leur demande de faire. Mais ils voient aussi que ce sera très difficile de le mettre en œuvre. Comme les patrons décident souvent sans vraiment comprendre ce qui se passe en dessous, quand ils font un plan, au moment de le déployer, ça ne marche pas. Parce que les contraintes du terrain ne sont pas prises en compte ».

Que faire alors, à la place qui est la nôtre ? Si nous regardons le réel de nos missions passées pour en tirer des apprentissages, une chose émerge : « ce qui semble bien marcher, c’est quand nous aidons la direction et le management intermédiaire à sortir de l’évitement, c’est-à-dire de l’écoute polie, du dialogue feutré. En fait ils ne savent pas s’engueuler : le patron a peur de faire taire tout le monde s’il dit ce qu’il pense, et son management a l’impression de risquer sa tête s’il parle. Donc le patron se retient, et les managers ne vont pas au bout de ce qu’ils ont à dire. En fait le système évite la confrontation ».

Une clé donc : créer un cadre où l’on peut affronter les vrais sujets en toute sécurité. Créer des « permissions de s’engueuler », des endroits où on se parle vrai, mais d’une façon qui permet d’avancer. Mais une clé qui comporte un risque : trop prendre ces moments de vérité en charge : « Si tu essaies de parler pour ceux qui ne parlent pas, tu te feras éjecter du système. Un système qui évite la confrontation ne te laissera pas dire ce que les gens n’arrivent pas à se dire. Même s’ils ont l’air d’attendre ça de toi… ». Il s’agit donc de créer les conditions, pas de nous substituer. Chacun sa place.

Le point de vue du patron opérationnel : faire monter les managers dans le cockpit

Pendant sept ans, Jean-Pierre Annone a été à la tête de l’un des derniers sites industriels français d’un géant du CAC 40. Cette usine jouissait d’un statut à part. Beaucoup s’y sentaient un peu trop à l’abri, et Jean-Pierre a rapidement vu un piège dans ce sentiment de sécurité. Cette usine ne pouvait pas se contenter de devoir sa survie à la solide tradition sociale du Groupe, ou au fait d’être un symbole intouchable de son enracinement français. Il lui fallait démontrer son excellence, se rendre irremplaçable : « Nous ne pouvions pas accepter de ne devoir notre survie qu’à l’indulgence. Ces choses ne durent qu’un temps, et nous n’aurions pas été maîtres de notre destin. Je voulais que nous construisions quelque chose de plus solide ». Il fallait donc « réveiller la belle endormie » : « Quand je suis arrivé, c’était le surnom qu’on donnait en interne à l’usine. Nous étions dans un endormissement tranquille, nous vivions dans une illusion de sécurité ».

Mais comment mobiliser derrière soi des équipes habituées à ne pas atteindre leurs objectifs sans en sentir les conséquences ? Comment monter au combat avec un management indolent ? « Nous avons organisé un séminaire que j’ai baptisé “veillée d’armes”. Je voulais mettre les gens face au danger. Je voulais qu’ils soient confrontés de façon violente à ce que nous risquions, au réel : nous risquions une fermeture déguisée, une mort lente, et ce que nous avions jusqu’ici montré de notre capacité à inverser la tendance n’avait pas de quoi rendre optimiste. Le premier alignement que nous avons fait, c’est donc un alignement de perception, sur nos faiblesses dramatiques et ce que nous risquions. Les gens ont découvert qu’ils étaient dans une boîte qui n’était pas celle qu’ils imaginaient. Ça a fonctionné : ça a été le début d’un vrai sursaut ».

J’ai ensuite été témoin de la façon dont Jean-Pierre a continué – au-delà de ce moment fondateur – à garder ses équipes face au réel. Je l’ai vu par exemple réinjecter de l’inquiétude en les confrontant au regard de leurs clients internes, à un moment où les premiers succès engrangés exposaient à « l’illusion d’avoir fait le job ». Encore et encore, donc, les faire monter dans le cockpit, lieu d’insécurité, où l’on voit clair sur ce qu’on a face à soi. Mais en faisant de ce cockpit un lieu de sécurité sur un autre plan : « les hommes, tu ne leur mens pas. Je me suis efforcé de cultiver leur insécurité sur la situation dans laquelle nous étions mais de construire de la sécurité dans la relation entre nous. Je me suis beaucoup posé la question : qu’est-ce qui fait avancer les gens ? Un jour j’ai eu une révélation : je m’interdis de dire aux gens ce qu’il faut faire, je leur donne à voir ce qui va se passer si on ne fait rien. Les gens ne peuvent plus nier la situation. Si la relation de confiance est solide, ils se bougent et t’amènent les bonnes solutions ».

De cette expérience émerge donc une troisième clé : travailler d’abord sur un alignement de perception, en en faisant l’occasion de construire un lien humain solide. Philippe Pichlak ne dit pas autre chose : « On se dit la vérité, on réfléchit ensemble à ce qu’on va faire, et ensuite on s’ouvre les veines pour se promettre qu’on va le faire ensemble ». Faire corps pour regarder le tigre droit dans les yeux.

Trois clés donc. La première invite à descendre pour écouter ses managers. La seconde invite à les faire monter pour augmenter leur conscience des enjeux. La troisième clé invite à s’engueuler un peu plus avec eux. Tout n’y est pas, c’est certain. Mais il y a déjà de quoi faire… surtout si tout ceci est l’occasion de construire un pacte de confiance solide avec les managers.

 

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Des patrons au service des game-changing conversations

Les dirigeants que nous accompagnons nous confient souvent qu’ils aspirent à davantage de bonnes conversations avec leurs équipes. Cet article est écrit pour eux.

Comment peuvent-ils, à leur niveau, créer les conditions de ces conversations dans lesquelles il y davantage de vérité que d’habitude et qui peuvent changer la donne ? Pour y répondre, j’ai demandé à mes associés de me parler de ces game-changing conversations dont ils sont témoins : « Et le boss ? Que fait-il ? Que dit-il ? Avez-vous noté quelque chose de différent ? ».

Deux lignes directrices se sont dégagées de ces récits. Deux lignes qui, sans épuiser le sujet, finissent par se rejoindre.

Un « terrain » de discussion plus vaste

Sous des formes très différentes, les témoignages décrivent des « champs de conversation » élargis : des participants qui abordent des sujets qu’ils n’évoquent pas d’ordinaire, ou alors avec une profondeur inhabituelle ; des situations qui se débloquent en dépassant des oppositions qui paraissaient définitives.

Cela tient parfois à la capacité d’écoute et d’empathie que le dirigeant manifeste, et qui va bien au-delà des standards – alchimie de talent, d’effort et de remise en question personnelle : « Je n’ai jamais vu quelqu’un s’intéresser à ce point aux enjeux de la personne qu’il a en face de lui, en oubliant tout le reste. Comme s’il passait outre ce qui pouvait être blessant ou injuste dans leurs propos » ; « Elle est descendue d’une marche, elle s’est placée au milieu d’eux pour les écouter vraiment. Du coup, elle a réalisé que ce qu’elle leur proposait était inacceptable, parce qu’ils perdaient trop et qu’ils ne gagnaient rien. Ils ont senti qu’elle prenait vraiment en compte ce qu’ils disaient. Je crois qu’elle a gagné leur confiance ». Quand un patron accepte ainsi de ne pas arbitrer trop vite entre le tolérable et l’intolérable, quand il laisse les choses se dire, même si elles sont rudes à encaisser, quand malgré l’âpreté de la discussion il persévère dans son effort de comprendre vraiment, les lignes bougent. Et la scène impressionne.

Mais, parfois la réalité est plus prosaïque. Le boss fait la différence, mais avec des ingrédients qui pourrait apparaître d’une grande platitude : « Que fait-il ? Pas grand-chose en fait. Il se tait. Il se tait beaucoup plus que d’habitude. Je pourrais te dire qu’il écoute, mais même pas ! Ce qu’ils disent le saoule. Mais il se tait et ça fait une grosse différence. Parce que, pour une fois, ils peuvent aller au bout de ce qu’ils ont à dire ». Dit avec d’autres mots, sous une forme plus laconique encore : « Ce type est très intelligent, et quand il parle, tout le monde se tait pour l’écouter. Mais là, il fait juste des phrases moins longues, il parle moins que d’habitude ».

D’un côté, donc, un patron aux capacités d’écoute forçant l’admiration. De l’autre, un dirigeant qui se retient simplement de parler. Deux façons de faire apparemment opposées. Mais le sont-elles vraiment ?

Pas si je creuse. Car, en réalité, se taire ne suffit pas. Pas en tant que tel : « Un jour, j’ai vu un patron demander aux gens d’exprimer ce qu’ils avaient à dire. Franchement le type était bon et il paraissait très ouvert, mais quel ‘flop’ ! Ils ont dû penser que ça sonnait faux ». Ici le patron se tait. Mais la magie n’opère pas. Comme si ces paroles étaient entachées d’un soupçon. Comme s’il s’agissait simplement de l’application mécanique d’une recette.

Où est donc la clé ? Au-delà des apparences. Dans une chose qui relie le simple fait de se taire – et qui est alors plus qu’un truc – et l’empathie : l’humilité. Une humilité que l’un de mes associés décrit comme une humilité « fonctionnelle », terme lumineux qui met cette qualité au rang des choses accessibles : « Dans deux cas que j’ai en tête, je leur ai dit qu’il était nécessaire qu’ils laissent leur équipe dire tout ce qu’ils avaient à dire pour que nous puissions avancer. Ce n’étaient pourtant pas le genre à se laisser déposséder de leur rôle de patron, mais ils ont accepté de faire confiance à quelqu’un d’autre, qui leur demandait de ne pas faire comme d’habitude. Ils n’ont rien fait d’autre que se taire. Mais ça traduisait une forme d’humilité fonctionnelle. Ils avaient leur ego, comme tout le monde, mais ils étaient pragmatiques. Leur ego ne s’est pas mis en travers ». C’est cette humilité qui change tout. Et étonnamment c’est elle encore que je retrouve à l’horizon de l’autre ligne directrice qui se dégage de mes entretiens.

Un niveau d’ouverture plus élevé

Je me souviens d’une situation où – à l’ouverture d’un séminaire que nous avions baptisé « Veillée d’armes » –, un de mes clients s’était ouvert sur son sentiment profond d’impuissance devant l’écart entre la tâche titanesque à accomplir et le niveau de conscience et d’engagement de son équipe. Il avait parlé avec une authenticité saisissante de ses doutes, de ses questions, de ce qu’il ressentait. J’avais tremblé avec lui durant ce moment de vérité aux allures un peu dramatiques, où il avait abattu ses cartes comme un va-tout, espérant susciter un sursaut qu’il savait crucial pour les mois à venir. Ce moment de vérité semble avoir été le déclencheur d’un formidable réveil, qui s’est matérialisé d’une façon que plus personne n’espérait – et qui reste aujourd’hui une surprise pour tous ceux qui en ont été témoins.

Des moments spectaculaires comme celui-ci marquent une vie de consultant. Mais ils peuvent faire oublier que cet effort de vérité de patron passe souvent par des choses en apparence plus ordinaires, plus accessibles, mais tout aussi décisives.

Ainsi par exemple, le simple fait qu’un dirigeant engage une conversation en mode exploratoire, sur un sujet par nature difficile à attraper : « Quand le dirigeant fait ça, il fait rentrer les autres dans son monde de dirigeant. Plus qu’il ne se met en parité, il met les autres en parité. Même s’il ne le dit pas, le message est : “Je n’y arrive pas tout seul, je suis au taquet de mes compétences les plus élevées. J’ai besoin de vous. Aidez-moi !” A partir de là, la conversation change de niveau ».

Dans le même ordre d’idées, lorsqu’un patron choisit d’entrer vraiment dans une conversation, sans rester sur le seuil ou en surplomb, la conversation acquiert une autre portée :« Il joue le jeu à fond, il discute au même niveau que les autres. A aucun moment il ne se situe au-dessus ou en dehors. Il est 100 % dedans, il ne regarde pas faire. Il ne cherche pas à avoir à chaque fois le mot juste, la réflexion intelligente. C’est incroyable comme la conversation s’en trouve simplifiée ! ».

Dans ces deux cas, ce qui se joue de façon subtile, c’est une mise à égalité – que ce soit devant la complexité d’un problème à résoudre ou devant la difficulté d’une stratégie à élaborer. Le dirigeant n’y tombe pas le masque de façon spectaculaire. Mais parce qu’il accepte de descendre dans la mêlée, en s’y tenant au milieu des autres, la conversation est libérée de ces entraves invisibles qui minent nombre de conversations qui sont autant d’occasions manquées. Tout est plus simple, plus vrai. Fruit, là encore, d’une « humilité fonctionnelle » qui fait une différence énorme.

Des patrons humbles ?

L’humilité est un gros mot. Et s’efforcer d’être humble, une tâche qui, si elle n’est pas impossible, peut en tous cas conduire à des postures assez peu authentiques.

Soyons clairs : les dirigeants qui sont évoqués dans cet article, ne frappent pas par leur humilité. Ce n’est pas la première chose qu’on dirait d’eux. Car ce qui marque d’abord chez eux, c’est leur détermination à se saisir des enjeux et à aller au bout des sujets. Aucun d’entre eux ne se soucie, semble-t-il de paraître humble.

Et pourtant, dans toutes les bonnes conversations dont nous avons été témoins, nous avons vu des patrons faire preuve d’une humilité sans mise en scène, correspondant exactement à ce que les circonstances exigeaient. Une humilité fonctionnelle, tout simplement.

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