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Leaders dans la crise : le temps de l’audace

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Depuis plus de deux mois nous sommes confrontés à une situation sans précédent. Le Covid19 a marqué indéfectiblement les esprits et a bouleversé nos façons de travailler, d’interagir. Il remet en cause violemment certains de nos principes et de nos pratiques. Nous avons écouté nos clients : ce qu’ils vivaient en ce moment, ce qu’ils mettaient en place pour avancer. Nous avons également cherché à tirer les enseignements de crises passées, sur lesquelles nous avons davantage de recul – des crises vécues par nos clients, mais aussi par les associés de LBP en tant qu’entrepreneurs. Nous avons été de surprise en surprise.

 

Agir tout de suite

Tout d’abord, une crise comme le Covid19 a un tel impact émotionnel que nous étions convaincus que traiter cette émotion était une priorité. Il nous paraissait évident que la soudaineté de l’événement nécessitait de s’arrêter un instant, de prendre du recul, de « digérer la chose » et prendre du temps pour gérer ses propres émotions et celles de son équipe.

Ce que nous avons découvert nous a étonné. A commencer par Bruno, directeur de production dans l’alimentaire, qui raconte : « Je suis sur le pont de 5h du mat’ à 20h le soir, pour faire tourner les lignes et trouver des solutions avec les absents, les malades etc. On n’a pas le choix, on doit continuer à produire. »

Dans un contexte industriel cela peut aller de soi, mais ensuite, nous avons entendu Marie, directrice générale d’une collectivité territoriale, nous parler des premières semaines de confinement : « Je ne suis plus directrice, je suis secrétaire, pompier, coordinatrice, livreur… il a bien fallu que le service continue de tourner avec cette nouvelle réalité. »

Nous nous sommes alors dit que cette plongée dans l’action immédiate était spécifique à la situation inédite du Covid19. En écoutant Thibault [associé LBP] notre avis a évolué. Confronté à la crise de 2008, après avoir licencié les 15 salariés de son cabinet de l’époque, il raconte ce qu’il a vécu avec son associé : « Nous avions beaucoup de dettes car nous avions racheté en LBO la moitié des parts de la boite l’année précédente. Avec cette montagne d’argent à rembourser, je me suis senti comme un mec qui fait la plonge à la fin d’un gros service, au milieu d’une montagne d’assiettes à laver, c’était vertigineux et décourageant dès que j’y pensais ». Il se souvient : « Il ne fallait surtout pas se poser trop de questions. La seule chose à faire, c’était de faire chaque jour ce qu’il y avait à faire. Il ne sert à rien de tout remettre en question, c’est contre-productif. » En temps de crise c’est une bonne ligne de conduite : « Tenir le cap, abattre les choses à faire, pierre par pierre sans se poser trop de questions. »

 Cette détermination des dirigeants a pour vertu de rassurer les équipes et de permettre de tenir bon. Agir, tout de suite, sans attendre. Gaëlle, secrétaire générale de l’ARS Grand-Est, raconte : « Dès que nous avons appris que certains de nos salariés commençaient à être contaminés par le Covid, avant même le confinement, nous avons décidé de faire passer plus de 700 collaborateurs en télétravail. Des gens qui n’étaient ni habitués, ni préparés. Il a fallu en 7 jours s’assurer que tous avaient de quoi travailler de façon sécurisée chez eux. Gros défi pour nous. Nous l’avons fait ! » 

Miser sur de nouveaux leaders

Nous avions une deuxième croyance. Après le premier temps où on pare au plus pressé, nous pensions que toute crise est l’occasion de se remettre en ordre de marche autour d’une vision partagée. Le « hic » c’est que les dirigeants, les managers n’ont pas de temps ! Ils sont beaucoup plus sollicités qu’en temps normal, continuent à gérer l’urgence tout en planifiant la suite.

Notre découverte fut d’un autre ordre. La crise agit comme un révélateur. Les Américains parlent de Moment of Truth (MOT). « Les gens se révèlent dans le bon comme dans le mauvais sens », raconte Marie. « Certains collaborateurs m’épatent, ils font face avec énergie et proposent des idées très pertinentes, là où d’autres ont quasiment quitté le navire, se sentant incapables de gérer la peur et le stress de la situation. » Ce stress met en exergue les côtés sombres mais aussi les talents de chacun. Des leaders (pas forcément le patron) se révèlent, donnent le sens et fédèrent autour d’une cause commune qui concerne l’ici et maintenant.

C’est ce qu’a vécu Emmanuel [associé LBP], cofondateur d’une start-up dans les années 2000. Après l’éclatement de la bulle informatique, l’entreprise a sérieusement tangué. Après plusieurs licenciements, il fallait remotiver l’équipe. Certains associés ont joué un rôle décisif pour faire émerger la cause commune, la porter, l’incarner, la communiquer, et convaincre les parties prenantes. « On avait tous peur mais on n’écoutait pas nos peurs. La cause commune primait : monter un système de e-learning qui fonctionne pour les écoles. Avec cette cause commune, on a réussi à s’en sortir, et même à impliquer des professeurs qui, pour certains, ont accepté de travailler pro bono pendant un moment, tant ils croyaient au projet. ».

Écoutons encore Gaëlle évoquer le passage au télétravail : « Nous l’avons fait ensemble, soudés en équipe comme jamais, autour de cet enjeu opérationnel : il fallait sauver le soldat ARS. Personnellement, je sortirai de cette crise changée comme manager, plus proche de mon équipe. Les gens ont aussi redécouvert la vertu de se parler plus directement, en diminuant le recours aux mails. »

Il semble que la situation critique invite les leaders à jouer pleinement leur rôle, qu’il s’agisse de supérieurs hiérarchiques, ou de leaders qui se révèlent à cette occasion.

Ne rien changer est pire que de prendre des risques

Enfin nous pensions que le temps était à une certaine forme de prudence : ne pas dévier de sa ligne pendant la durée de la crise. Là encore le témoignage de nos clients et associés nous a fait revoir notre copie.

Benjamin [associé LBP] raconte : « Lorsque j’étais dirigeant d’Opinion Way, en 2002, en pleine crise de la bulle informatique, il nous restait 15 jours de trésorerie. Il y avait 12 salariés. Comment allions-nous faire ? Fallait-il arrêter tout ? J’ai le souvenir d’un déjeuner avec mes deux associés. Ils parlent, ils sont perdus et semblent sans solution. Je prends la parole en dernier, et me surprenant moi-même, je dis : “c’est maintenant que c’est passionnant, que cette crise justifie notre vie. C’est le moment où on peut tenter des trucs qu’on n’ose pas d’habitude ! Cela ne peut plus être moyen ce qu’on fait, ça doit être marqué et tranché.” Concrètement on a osé mettre en œuvre un changement de tactique : notre positionnement prix. On arrêtait de prendre des affaires à petit budget, souvent peu rentables. Au final, c’est ce qui nous a sauvé. » Le danger n’était pas de faire quelque chose de différent, mais bien de rester en territoire connu.

La rupture est déjà amorcée en période de crise. Profitons-en pour poursuivre ce mouvement et réinventer un nouveau modèle. Que risquons-nous vraiment à tester de nouvelles orientations ? N’est-il pas plus risqué de reprendre juste comme avant, plutôt que de faire des choix tranchés, d’oser de nouvelles choses ? Quels risques raisonnés sommes-nous prêts à prendre pour réinventer notre business ou notre façon de nous organiser ?

Nos conceptions ont été chahutées et nous en sommes heureux. L’enchaînement peut paraître redoutable et assez consommateur en énergie : agir pour survivre, susciter de nouveaux leaders porteurs de sens et prendre des risques.

Et dans tout cela, quelle place pour le ressenti et la réflexion ? Thibault raconte qu’après avoir stabilisé la situation de son entreprise, il a eu besoin d’engager un Chemin de Compostelle de sept jours, seul, pour respirer et y voir plus clair pour la suite. Chacun a ses trucs, ses moyens pour y parvenir, individuellement ou collectivement. Il est utile après la tempête de prendre un vrai temps pour regarder cette crise avec du recul, de la hauteur. Ce n’est qu’à ce moment-là que des enseignements plus structurels peuvent être tirés, pour nous-même et pour notre business.

Que faire des non-dits ?

Tout non-dit est-il bon à dire ? Il semble tellement évident qu’expliciter les non-dits est une pratique vertueuse dans l’art de générer de bonnes conversations, que se poser la question semble vain. Et pourtant cela n’est pas aussi simple qu’il y paraît….

Jean-François est membre du Comex d’un groupe français. Lors de la dernière réunion, il a eu envie de dire ses quatre vérités à son chef concernant son manque de prise de position claire sur le projet de centralisation des achats. A côté de lui, Amélie bouillait sur sa chaise, ils ont échangé quelques regards. Elle pensait la même chose que lui… Mais Jean-François n’a rien dit. La réunion terminée, il a « repris une activité normale ». Rien ne s’est amélioré dans les semaines qui ont suivi, et le projet de centralisation des achats n’a guère avancé. Une prochaine réunion se profile à l’horizon et Jean-François songe à trouver un alibi pour ne pas y assister…

Ce scénario peut se répéter longtemps. Fallait-il que Jean-François laisse éclater sa colère dans cette réunion au risque d’en payer de graves conséquences ? Pas sûr. A-t-il eu raison de ne rien dire ? Probablement pas, car il souffre encore de la situation inchangée… Alors que faire ?

Dans le cas exposé, Jean-François a des responsabilités mais il n’est pas le patron de l’équipe. On conçoit qu’il lui soit difficile de dire ce qu’il a à dire par crainte, mais pour un patron, est-ce différent ? Pas si sûr.

Yohan est, lui, Directeur d’une Business Unit. En Codir, Xavier, son Directeur Informatique, fait le point sur les avancées d’un gros projet. Il ne sera pas en mesure de délivrer à temps et en explique les raisons avec brio. En l’entendant, Yohan est agacé : « Ce projet traîne depuis des mois ! ». Les autres directeurs présents ne disent rien. Yohan perçoit que quelque chose lui échappe. Il exige que Xavier mette les bouchées doubles en concentrant toutes ses ressources sur ce projet et lui fixe une nouvelle deadline.

Yohan a-t-il fait le mauvais choix en se concentrant sur les délais et en tapant sur la table ? Aurait-il dû approfondir les raisons de son malaise, tirer au clair ce « quelque chose » qui lui échappe ?  Il y a en effet de fortes chances qu’à la prochaine revue de projets la deadline recule encore. Et pourtant…

Un exercice délicat

Ces deux exemples montrent en réalité qu’il est délicat de faire venir à la lumière un non-dit, car il remplit une fonction. Le non-dit permet de préserver des équilibres parfois acquis de longue date, il a un rôle protecteur des personnes et des fonctionnements. Il peut être légitime, voire utile, de le respecter. Ce n’est pas forcément un manque de courage que de ne rien dire. Peut-être n’est-ce pas le bon moment ou le bon lieu ?  Un patron peut ainsi avoir de bonnes raisons de ne pas soulever un non-dit “en live”, car il connaît les équilibres à tenir au sein de son collectif.

Dans certains cas, il peut même s’avérer contre-productif de verbaliser un non-dit. Comme il s’agit de mettre sur la table quelque chose qui est “en-dessous”, cela peut être violent et donc rejeté par le groupe, qui n’est parfois pas prêt à entendre ou qui ne veut rien changer aux équilibres établis.

Tout ceci étant posé, notre expérience montre qu’il y a aussi une autre raison qui peut conduire à ne pas expliciter des zones d’ombre : ne pas savoir comment s’y prendre. Alors comment faire ?

Se rendre attentif

La première difficulté est de repérer les non-dits. Dans le quotidien d’une vie d’équipe, ils sont monnaie courante. Il y a d’abord, du point de vue verbal des phrases non finies (« Notre réunion était… enfin, je veux dire, intéressante »), des hésitations, des mots valises (« Notre problème c’est la communication »), des expressions floues (« Sur ce point, je suis en réflexion »), des propos allusifs (« Ah, c’est comme d’habitude… »), des sous-entendus (« Demande à David, il sait, lui »), des silences inattendus…

Ensuite, le corps parle très fortement de ce qu’on ne verbalise pas. A travers un regard évasif, une voix hésitante, un geste de rejet … Plutôt que d’apprendre à décrypter le non-verbal avec des recettes plus ou moins sûres, il s’agit de se rendre attentif aux signaux d’incohérence entre ce qui est dit et l’attitude de celui qui parle, ce que l’on appelle « l’incongruence », et qui est souvent la manifestation d’un non-dit.

Enfin une troisième voie consiste à s’écouter soi-même. Cette voie est plus subtile et demande du discernement. Qu’est-ce que je ressens, que se passe-t-il pour moi pendant que mes directeurs se parlent ? S’agit-il seulement de moi, qui suis fatigué ou facilement agacé ? Ou bien mon ressenti a-t-il quelque chose à voir avec ce qui est sous-jacent dans la discussion ?

Une fois le non-dit identifié, il reste à le formuler. Une raison de fond devrait inciter à le faire :  dans ce qu’on craint de faire venir au jour réside souvent la clé du problème. Le non-dit exerce en effet un véritable pouvoir dans le système : en même temps qu’il le protège, il l’empêche d’évoluer en le maintenant dans le status quo — ou homéostasie. Lorsque cela est bien fait, rendre entendable le non-dit libère de l’inertie et rend aux personnes de l’influence sur les situations.

Créer les conditions

Formuler un non-dit nécessite cependant deux préalables : un cadre protecteur et une atmosphère bienveillante.  Pour cela, avec mes associés, nous avons pour habitude de poser des lignes de conduite. L’une d’elles consiste à chercher les bonnes raisons de ce que dit, fait et pense l’autre. Elle invite à ne pas interpréter hâtivement et à rester dans une attitude d’ouverture positive.

Alain écoute ses managers débattre d’une enquête où les équipes expriment que le management ne valorise pas assez les compétences. Les directeurs prennent la parole tour à tour et tentent de montrer que le diagnostic est faussé, partiel, et ne correspond pas à la réalité…. Plus les directeurs parlent, plus Alain se sent mal à l’aise : il sent qu’il n’arrivera pas à mobiliser ses directeurs sur ce sujet. Quand vient son tour de parler, il dit simplement qu’il est inquiet de ce qu’il entend et propose d’en reparler plus tard. Mais voilà qu’Agnès enchaîne : « Moi aussi, je suis inquiète que les gens pensent ça de nous. » Michel rebondit en disant qu’il est frappé par la « violence » des propos, mais que quelques-uns lui ont déjà dit la même chose…   Ce n’est pas magique, mais Alain a été authentique sur son ressenti et cela a libéré la parole. Les directeurs ont reconnu qu’ils étaient perturbés par le diagnostic, ont admis qu’il ne fallait peut-être pas le rejeter en bloc. Et là peut s’ouvrir une toute autre discussion. C’est une première manière de mettre au jour un non-dit : exprimer simplement son ressenti formulé en « je » et laisser les autres réagir.

Investiguer sans emphase

Pour révéler un non-dit, une autre voie est de poser des questions. C’est par exemple ce qu’aurait pu faire Yohan, confronté au silence des autres directeurs face à l’annonce du retard du projet informatique : « Et vous, qu’en pensez-vous ? ». La question invite à s’exprimer, à en dire plus, elle n’est pas agressive. Pour qu’elle soit engageante, elle requiert d’être ouverte et peu directive.

Une troisième manière est de reformuler ce que l’on perçoit. Dans notre tout premier exemple, Jean-François, qui déplore le manque d’engagement du directeur général sur son projet mais ne sait comment s’y prendre pour l’interpeller, pourrait par exemple lui dire : « J’ai l’impression que le projet ne t’intéresse pas, car je reste à ce jour en attente d’orientations de ta part… »Cette approche pourrait être adaptée aussi au cas d’Alain ; s’il avait voulu aller plus loin, il aurait pu formuler une hypothèse : « J’entends beaucoup de remises en cause du diagnostic. J’ai l’impression qu’il est difficile à entendre pour vous… » Le plus important ici est de se garder d’interprétations abusives et de se contenter de poser le problème. Cette reformulation offre au groupe une opportunité de prise de conscience qui peut s’avérer décisive.

Il est important que l’investigation du non-dit se fasse simplement et sans emphase. Dans une équipe performante, on peut même dire qu’il s’agit d’un non-événement. Expliciter un non-dit introduit une dose de déséquilibre passager dans le système en place, il ne sert donc à rien d’en rajouter ni d’amplifier la déstabilisation.

Faire venir à la lumière un non-dit peut changer la donne et permettre de trouver des solutions là où l’on patine depuis des semaines. Nous savons aussi que cet exercice paraît difficile et périlleux. Afin de s’affranchir de la pression, gardons en tête qu’il ne s’agit pas de provoquer un grand déballage – surtout pas — mais, subrepticement, de lever un coin du voile. Ce qui passe par des initiatives simples, modestes, discrètes, mais qui finiront par créer une vraie différence.

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