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Le courage de l’alignement

Souvent nos clients nous sollicitent pour augmenter l’alignement de leurs équipes. Afin d’élaborer une vision, de définir une nouvelle stratégie ou de conduire une transformation, ils ont besoin d’alignement. Pourquoi un tel besoin ? Quels ingrédients se révèlent nécessaires pour réussir ? Je répondrai à ces questions en m’inspirant de l’exemple de PwC France et Afrique Francophone, une firme de 5000 personnes où l’alignement est vital du fait de sa structure de gouvernance très plate, co-dirigée paritairement par 300 associés. Un de ses dirigeants, Ludovic de Beauvoir, anima pendant trois ans avec le Comex de nombreuses discussions d’alignement pour élaborer une nouvelle stratégie pluridisciplinaire articulant les métiers de la firme : l’audit, le conseil et les services d’avocats. De cette expérience et de mes observations nous tirerons une recette ainsi qu’une conviction.

L’alignement des équipes de direction n’est ni absolu ni naturel. Une étude du MIT[i] met en évidence que parmi les dirigeants et cadres, seuls un petit tiers (28% dans leur échantillon) peuvent citer trois des cinq priorités stratégiques de leur organisation. Au sein de l’équipe dirigeante, cette proportion ne monte qu’à la moitié (51%). L’alignement ne va donc pas de soi. Il faut dire qu’il n’est pas nécessaire non plus sur tous les sujets. Comme le dit Ludovic de Beauvoir « le besoin d’alignement se concentre sur les sujets transversaux » car ces sujets transverses demandent une coordination des actions qui n’est pas naturelle.

Le faible alignement, à 51%, des dirigeants sur les priorités stratégiques n’en reste pas moins surprenant. En effet, dans toutes les organisations du monde, les sujets stratégiques sont discutés en équipe de direction. Ces discussions n’assureraient donc pas mécaniquement l’alignement ? J’observe que sur ces sujets délicats les discussions restent souvent en surface et sans suite, ce qui va de pair. Pour Ludovic de Beauvoir, sur les sujets stratégiques, « [lorsque] tu discutes, personne ne te dira spontanément qu’il n’est pas d’accord. Après quand tu vas un peu plus loin et que tu proposes des actions, c’est là que ça commence à gratter ». J’ai observé ce phénomène dans de nombreuses organisations et toujours les membres de l’équipe reconnaissent et déplorent ce qu’ils nomment l’« évitement convivial » ou le « consensus mou ». Quel que soit son nom, ce phénomène, permet d’éviter d’aborder les désaccords, empêchant par la même occasion de s’ajuster. Malheureusement la conscience du phénomène reste insuffisante pour le faire cesser. L’inertie qui ramène naturellement une équipe vers un point consensuel et confortable est tellement forte qu’elle s’apparente à la loi de la gravité.

Fixer les priorités n’est pas consensuel

Pourquoi une telle pesanteur à entrer dans le vif du sujet ? Parlons net, les sujets stratégiques, qui demandent une coordination, ne peuvent être consensuels. Chacun porte une « bonne raison » d’agir comme il le fait et certains vont devoir y renoncer. Pour un responsable, accepter qu’une activité importante dont il a la charge ne soit pas choisie comme priorité stratégique du fait de son faible potentiel de croissance ou de son image sur le marché restera toujours difficile. Par exemple chez PwC lorsqu’il fallut choisir sur quels segments « faire la croissance et donc les investissements pour faire la croissance, il y eu nécessairement des délaissés ». Prioriser c’est choisir, choisir c’est renoncer et dans ces renoncements collectifs, certains perdent, d’autres gagnent. Depuis les travaux du prix Nobel Daniel Kahneman[ii], nous connaissons notre aversion naturelle à la perte. Nous avons parfois peur ne serait-ce que d’envisager de réfléchir à l’éventualité d’une perte. Initier une discussion d’alignement mobilise donc beaucoup de courage.

Chez PwC, l’alignement était requis. De nombreuses discussions approfondies furent animées, où chacun prit le temps de s’approprier le contexte, les enjeux, les conséquences pour son département, son équipe, pour lui. Ces discussions constituèrent d’excellentes occasions pour exprimer réactions, incompréhensions et doutes. La structure de gouvernance plate à décideurs multiples les rendait nécessaires. Avec un peu de courage serait-il possible de s’en affranchir ?

Pour répondre à cette question, analysons un système très hiérarchique où le courage ne manque pas, les pompiers de Paris. Cette organisation militaire fait reposer la sécurité de ses hommes sur leur obéissance stricte à leur chef direct. Une manière d’obtenir l’alignement immédiatement : face au danger pas le temps de discuter. A l’exact opposé du système très plat du partnership de PwC, les pompiers revendiquent ce système hiérarchique dont ils sont fiers. Un détail me frappa lors du sauvetage de la cathédrale Notre-Dame : lorsque le général Jean-Claude Gallet prit la décision la plus difficile de cette nuit-là, il prit le temps de chercher l’accord de ses hommes, de vérifier leur alignement dirait-on dans une entreprise. Pour sauver la tour nord touchée à son tour par les flammes, il décida, vers 21h30, d’envoyer une équipe à l’intérieur de cette tour arroser la base du feu au plus près du brasier. Cette équipe allait risquer sa vie sur un plancher de bois rendu instable par la forte chaleur, sans possibilité d’évacuation ni d’arrimage en cas d’effondrement. Tout le monde savait cette décision indispensable à la réussite de l’opération. Le général aurait pu ordonner, il en avait le pouvoir. Il avait également le respect de ses hommes car monté par le rang il avait pris sa part de risques. Pourtant loin d’ordonner, il chercha l’alignement, il prit le temps, au milieu de l’urgence, de laisser à chacun la liberté de dire oui ou non. « Si le risque n’est pas consenti, il y a perte de confiance »[iii]. Belle leçon pour notre sujet : lorsque les personnes ont quelque chose à perdre, même si elles sont courageuses, aller chercher leur consentement nourrira leur confiance et leur pleine adhésion. La même mécanique que pour PwC.

Résumons-nous : l’alignement des équipes de direction ne va pas de soi, il est réservé aux sujets transverses, qui demandent la coopération. Ces sujets ne sont pas simples à aborder, car certains devront renoncer à l’issue de la discussion. S’aligner demande donc de mobiliser le courage de renoncer en allant chercher le consentement qui nourrira la confiance.

Comment procéder concrètement ? En observant Ludovic de Beauvoir et d’autres agir, j’ai identifié un « mode opératoire » qui aide à mobiliser ce courage de s’aligner. Il comporte cinq étapes.

Première étape, préparer son avis de manière approfondie. Le porteur de la réflexion, car il en faut un, doit s’investir dans l’instruction préalable. « Je considère que mon rôle est d’anticiper, de challenger, de secouer le cocotier », rapporte notre témoin.

Deuxième étape, penser la pédagogie pour aider les autres à réfléchir. Tous les sujets complexes demandent de l’instruction pour entrer dans la réflexion, nous venons de le voir. Pour « embarquer les gens dans sa réflexion », il faudra réfléchir de manière distincte à la pédagogie, afin d’abaisser leur seuil d’accès au sujet. Cette clarté du sens éclairera le renoncement éventuel.

Être prêt à renoncer

Troisième étape, se préparer à lâcher sa conviction si durement forgée. En même temps que le porteur affiche clairement ses convictions, il doit être prêt à renoncer à ses propres idées. Son investissement aidera les autres à entrer dans une réflexion qu’ils fuient. Son renoncement facilitera leur propre renoncement.

Quatrième étape, affronter avec courage les conversations délicates en prenant bien soin d’aider chacun à se construire son avis avant d’entrer dans la confrontation des points de vue. L’échange basé sur la préparation permettra qu’« on discute, on casse, on élabore ». Le porteur sera amené à renoncer à ses idées, on l’a vu. Mais plus largement, pour réussir ce type de conversations, les modalités seront séquencées pour permettre à chacun d’entrer dans le sujet, d’élaborer son avis puis de l’exprimer pour enfin l’ajuster dans une confrontation efficace. Court-circuiter une seule partie de cette séquence amènera des blocages.

Cinquième étape, enfin, mettre en place un suivi car ces discussions difficiles se retrouvent rapidement diluées dans « le quotidien ». Le plus important à mes yeux consiste à envisager ce suivi comme un soutien à une mise en place délicate plutôt que comme un froid contrôle d’avancement. Quelle que soit sa forme, le suivi restera nécessaire pour éviter que ces discussions restent « de belles paroles ».

L’alignement complet, vue de l’esprit

Alors bien entendu « l’alignement complet reste une vue de l’esprit car tout le monde ne peut pas être aligné sur tout », pourtant ces discussions sont vitales en période de transformation car elles permettent de dépasser l’accord de principe. Comme elles requièrent temps et énergie, elles resteront réservées aux sujets clefs. Mais lorsque l’enjeu est de taille, ne les esquivez pas. Votre courage sera récompensé !

[i] Etude réalisée sur 124 entreprises dont les principaux résultats sont disponibles en ligne sur https://sloanreview.mit.edu/article/no-one-knows-your-strategy-not-even-your-top-leaders/

[ii] Système 1, Système 2 les 2 vitesses du cerveau de Daniel Kannemann et Tversky, ou plus spécifiquement business Vous allez commettre une terrible errreur, de Olivier Sibony.

[iii] Notre-Dame : le secret de la victoire des pompiers, Les Echos 24 avril 2019.

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Le mystère des game-changing conversations

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« Si je dis vrai » je peine à expliciter simplement l’expression Game Changing Conversations. Bien embarrassante difficulté puisqu’il s’agit de notre raison d’être chez La Boétie Partners ! Or ces Game Changing Conversationsrestent mystérieuses. Comment les définir ? Quels résultats en attendre ? Comment traduire Game Changing en français ? Si j’écoute isolément chacun de mes associés, quelques caractéristiques simples apparaissent. En revanche, lorsque je juxtapose la diversité de leurs pratiques, les points communs se dérobent.

Transportons-nous au Nord de la banlieue parisienne pour que vous puissiez juger par vous-même…

Un immeuble moderne et morne. La salle de réunion borgne et sans grâce constitue le décor fonctionnel d’un équipementier automobile. Les dirigeants luttent depuis trois ans pour installer au niveau mondial l’utilisation d’un progiciel de gestion des forces de vente. Les vendeurs ne l’utilisent pas et les dirigeants peinent à comprendre les résistances. Ils n’écoutent personne. La réunion démarre. Les trois slides explicitent « le vécu » de l’équipe de consultants. Il faut dire que la mission a été rude. L’équipe a souffert de découvrir des commerciaux avides de changements comme d’écoute. Elle a souffert de ne pas être entendue, elle non plus, par les dirigeants. Après plusieurs mois de convictions infructueuses, l’équipe a décidé de parler de son vécu à elle. Après dix minutes, par effet miroir, les dirigeants commencent à échanger entre eux sur « des points qu’ils n’avaient pas abordés jusque-là », c’est-à-dire leurs difficultés réelles. Leur conversation dure 1h50. « Ça fait du bien de se dire la vérité, ce n’est pas agréable mais ça fait du bien » concluent-ils. Cette Game Changing Conversation leur a permis de mieux comprendre leurs leviers d’action.

Communauté d’hommes pressés par le temps industriel, ils n’avaient pas l’occasion d’échanger en profondeur. Aidés par l’effet miroir, des gens opérationnels et pressés, un peu « taiseux » avouons-le, prennent le temps de se parler de leurs difficultés et ainsi de mieux se comprendre entre eux. Ils arrivent alors à mieux appréhender le comportement de leur organisation. Serait-ce cela une Game Changing Conversation ? Attention à ne pas conclure trop vite ! nous n’avons ici qu’une des pratiques…

Partons en Espagne nous verrons que l’intégralité du mystère est loin d’être dissipée 

Centre de Barcelone, au sud de l’avenue Diagonal, un immeuble de verre et d’acier, symbole de l’architecture catalane moderne. Une salle de réunion cossue réunit les associés dirigeants d’un des plus importants cabinets d’avocats d’affaires de la péninsule ibérique. Ces dirigeants aspirent à modifier profondément leur modèle de partnership. Ils investissent depuis plusieurs mois beaucoup de temps à écouter les différents points de vue. Pas de slide. La discussion suit un protocole précis de ceux que nous aimons bien chez LBP. Lorsque chacun a parlé en respectant son tour, un grand silence se fait. Puis les échanges reprennent sur un ton apaisé, tous cherchent à comprendre. Le climat de discussion change. Il n’est plus nécessaire de faire respecter le protocole : les participants le suivent naturellement. Et ils discernent peu à peu la voix avec laquelle parler au reste du partnership.

Ici, on le voit, la Game Changing Conversationconcerne des professionnels de la parole, des avocats, aux antipodes des rustiques industriels. Ils prennent depuis longtemps le temps de se parler et de chercher à s’écouter et pourtant cette conversation-ci se révèle game changing. Pourquoi ? Parce qu’elle suit un protocole permettant d’écouter plus en profondeur ? Parce qu’elle les amène à discerner la voix avec laquelle parler aux autres associés pour intégrer tous ces points de vue ? Certes. Cependant ces deux résultats n’ont que peu à voir avec le cas précédent. Le mystère s’épaissit. Lecteur attentif, vous aurez noté que dans les deux cas la discussion débouche sur une autre compréhension de la situation. Est-ce cela une Game Changing Conversation : aboutir à une autre compréhension de la situation que ce soit en suivant un protocole d’écoute ou en utilisant l’effet miroir ?

Partons dans l’Est de la France vérifier si l’hypothèse formulée épuise le mystère 

Sur les bords du Rhin, près de Strasbourg, dans un bâtiment extérieurement ancien rendu intérieurement quelconque par la magie administrative une quarantaine de personnes sont réunies pour écouter des consultants de La Boétie Partners. Le public aux aguets, traque la moindre infidélité dans la restitution des groupes de travail. L’ambiance se tend tellement que certains menacent de quitter la salle. Après une première altercation suite à un mot maladroit, la présentation peut démarrer. Une fois les participants rassurés par la sincérité de la restitution la conversation s’engage. A quarante. Aussi étonnant que cela puisse paraître elle débouche sur deux décisions, eux qui n’en avaient prise aucune depuis 3 ans.

Deux décisions prises : nul doute que pour nos quarante participants ce fut game changing, d’autant plus que ces décisions furent appliquées. Mais alors une Game Changing Conversation, ce n’est pas uniquement une conversation qui débouche sur une autre compréhension de la situation. Elle doit déboucher sur des décisions ? Si nous reprenons les deux exemples précédents nous pourrions sans doute dénicher une décision résultant de ces conversations. Alors ce serait cela le mystère des Game Changing Conversations ? Réunir des gens qui se parlent peu pour qu’ils s’écoutent, mobiliser pour cela l’effet miroir, un protocole de conversation ou une fidèle restitution et les laisser prendre des décisions ?

Partons en montagne vérifier si nous avons percé le mystère 

L’Alpe d’Huez au mois de décembre n’est pas encore bondée. C’est sans doute pour cela que le comité de direction avait décidé de s’y retrouver afin de préparer la grande journée qui allait réunir les 1000 dirigeants du groupe au mois de mars suivant. Malgré le ciel radieux, les nuages de stress restent palpables. Comment allait-on bien pouvoir s’y prendre ? Qu’allait-on bien pouvoir dire à ces 1000 ? Et comment concilier les messages, le protocole, la réponse aux questions critiques qui agitent le corps social et préoccupent ces dirigeants. Sans parler du casse-tête des différentes langues… Un de nos associés expose les lignes de conduite que nous proposons pour tenir une bonne conversation. Le climat change. Du stress il passe à l’écoute. De mémoire de CODIR « on n’a jamais eu de conversations comme ça ». Pourtant rien de spécial ne ressort de la discussion. Aucune décision majeure. Un vague accord sur le fait que l’on vise une étoile sans pouvoir réellement définir ce qu’elle représente. Et pourtant cette conversation, « l’Alpe d’huez », restera comme un moment fondateur.

Donc non, une Game Changing Conversationne débouche pas nécessairement sur une décision. Elle peut mobiliser l’effet miroir, un protocole de conversation, une fidèle restitution ou simplement les trois lignes de conduite, mais elle ne débouche pas nécessairement sur une décision. Alors au moins concerne-t-elle un groupe n’est-ce pas ? Mais oui, c’est ça, dans tous les exemples cités il s’agit de discussion de groupe.

Allons vérifier en bord de mer cette hypothèse sur une cinquième situation 

Le Port du Havre est une mosaïque industrielle parsemée de parking, de conteneurs de toute forme et d’immeubles bas. Dans un de ces bâtiments dignes représentant de l’architecture des trente glorieuses, un dirigeant reçoit un de nos associés. En tête à tête. Et ils parlent. Au début simplement du ressenti de notre associé, qui est perdu comme devant un puzzle incomplet. Et puis comme ce qu’il ressent, par effet miroir, fait écho à ce qui se passe pour le dirigeant d’autres morceaux du puzzle apparaissent. L’orientation du séminaire de direction change radicalement, les mots prennent un sens nouveau. Le puzzle se complète. Les morceaux s’agencent. La confiance s’installe.

Cette conversation a deux a bien changé la donne, le client le dira. Elle déboucha sur plusieurs décisions, mobilisa l’effet miroir. Mais de groupe point. Alors, si on peut avoir des Game Changing Conversationsà deux, qu’est-ce qui les caractérise ? Ni le groupe, ni la décision, ni la compréhension. Bon, mais si je reprends tous nos exemples, elles semblent fluides ces conversations, et puis ce sont des surtout des mots, elles sont orales. Alors ce serait cela ? De fluides conversations orales ?

Retournons à Paris pour vérifier notre hypothèse sur une nouvelle situation 

Lorsque le directeur général arrive dans nos bureaux de la rue de la Boétie il a eu le temps de lire et de relire le mémo de 2 pages décrivant notre vision de la situation que traverse son organisation. Cette lecture l’a énormément déstabilisé. Les constats sont vrais, le fonctionnement précisément décortiqué, les responsabilités réparties de manière fine. Malgré la justesse de l’analyse il ne voit pas quoi en faire. Cette note ne fait pas encore diagnostic. Pour lui c’est une situation très difficile à vivre. La conversation avec notre associé l’aide à trouver la voie, à orienter son organisation dans une direction qu’elle ne savait pas prendre auparavant.

Cette conversation fut game changing. Elle a commencé avec de l’écrit. Elle ne fut pas seulement orale. Ce mémo constitua un élément clef, la base et le starter de la conversation. Vu l’état émotionnel du dirigeant lorsqu’il franchit la porte de nos bureaux, nous ne pouvons qualifier de fluide cette conversation. Pourtant, ce tête-à-tête a changé la donne pour toute l’organisation. Donc nous pouvons légitimement le qualifier de Game Changing Conversationmême si malheureusement cela ne dissipe pas notre mystère.

Alors quoi ? Me voilà perdu. Les Game Changing Conversationspeuvent réunir 2, 10 ou 40 personnes, déboucher sur une meilleure compréhension des autres, de l’organisation, des problèmes, ou sur des décisions, ou sur rien. Avoir besoin d’oral, d’effet miroir, de mémos écrits, de fidèles restitutions, de protocoles de conversation, voire simplement de présence. Se dérouler avec des personnes habituées à parler, ou secrètes. Bref je peine à trouver l’unité. A moins que… Une constante précieuse semble présente, bien qu’elle ne soit citée dans aucun exemple : une certaine forme de vérité. Dans l’ordre : la vérité du vécu de l’équipe, la vérité de chacun des dirigeants écoutés grâce au protocole, leurs vérités rapportées par un tiers lors d’une fidèle restitution, ma vérité en tête à tête, notre vérité canalisée par les lignes de conduite, votre vérité modélisée dans un mémo. Simplement plus de vérité que d’habitude. Et un résultat qui diffère de l’habitude.

Suivant cette piste, la clef du mystère résiderait dans l’augmentation du niveau de vérité. Qu’est-ce que le niveau de vérité ? En paraphrasant Will Schutz nous pouvons le définir comme la qualité des propos échangés en ce qu’ils reflètent bien que chacun pense et ressent réellement (sincérité ou vérité interne) et le réalisme de ces propos par rapport au monde réel (vérité externe ou conscience). Animer une Game Changing Conversationc’est chercher à augmenter ce niveau de vérité, whatever it takes, que cela demande un mémo écrit, des protocoles de discussions, des lignes de conduite ou simplement de partager avec le client son ressenti. Toutes ces modalités ne visent qu’une seule chose : permettre d’augmenter le niveau de vérité de la conversation, c’est-à-dire que les personnes puissent dire plus de choses que d’habitude en étant plus conscientes que d’habitude de ce qui se déroule. Et une fois le niveau de vérité augmenté, la conversation qui en découle se révèle game changing, le résultat surprenant.

Après plusieurs années de pratique, j’ai réellement la conviction que le mystère des game changing conversation, consiste à trouver comment faire en sorte qu’un groupe augmente son niveau de vérité. Les moyens d’y arriver sont rarement les mêmes et chaque situation garde une part de mystère. Pourquoi ce mystère ? La vérité qui m’est accessible ne sera jamais que ma vérité. Elle conservera toujours une part mystérieuse. Mystère intime, personnel, que je n’ose pas communiquer, ou mystère inconscient induit par une situation dont je ne saisis que partiellement les ressorts. Ces mystères caractérisent la nature humaine dans ce qu’elle a de singulier et de collectif. Deux personnes ne pourront jamais totalement se comprendre, c’est ce qui fait la beauté et la difficulté d’une relation, d’une conversation. Un dirigeant ne pourra jamais totalement comprendre les ressorts de l’organisation dont il a la charge. C’est la surprise dont parle Crozier, cette surprise qui fait la difficulté et la beauté de l’action collective.

Par définition une Game Changing Conversationdonne d’excellents résultats. Mais chaque conversation gardera toujours une part de mystère, une modalité à discerner, une surprise humaine à découvrir. « Si je dis vrai », c’est pour ça que nous les aimons tant.