Game-changing conversations

la boetie partners

Des patrons au service des game-changing conversations

Download article in pdf.

Les dirigeants que nous accompagnons nous confient souvent qu’ils aspirent à davantage de bonnes conversations avec leurs équipes. Cet article est écrit pour eux.

Comment peuvent-ils, à leur niveau, créer les conditions de ces conversations dans lesquelles il y davantage de vérité que d’habitude et qui peuvent changer la donne ? Pour y répondre, j’ai demandé à mes associés de me parler de ces game-changing conversations dont ils sont témoins : « Et le boss ? Que fait-il ? Que dit-il ? Avez-vous noté quelque chose de différent ? ».

Deux lignes directrices se sont dégagées de ces récits. Deux lignes qui, sans épuiser le sujet, finissent par se rejoindre.

Un « terrain » de discussion plus vaste

Sous des formes très différentes, les témoignages décrivent des « champs de conversation » élargis : des participants qui abordent des sujets qu’ils n’évoquent pas d’ordinaire, ou alors avec une profondeur inhabituelle ; des situations qui se débloquent en dépassant des oppositions qui paraissaient définitives.

Cela tient parfois à la capacité d’écoute et d’empathie que le dirigeant manifeste, et qui va bien au-delà des standards – alchimie de talent, d’effort et de remise en question personnelle : « Je n’ai jamais vu quelqu’un s’intéresser à ce point aux enjeux de la personne qu’il a en face de lui, en oubliant tout le reste. Comme s’il passait outre ce qui pouvait être blessant ou injuste dans leurs propos » ; « Elle est descendue d’une marche, elle s’est placée au milieu d’eux pour les écouter vraiment. Du coup, elle a réalisé que ce qu’elle leur proposait était inacceptable, parce qu’ils perdaient trop et qu’ils ne gagnaient rien. Ils ont senti qu’elle prenait vraiment en compte ce qu’ils disaient. Je crois qu’elle a gagné leur confiance ». Quand un patron accepte ainsi de ne pas arbitrer trop vite entre le tolérable et l’intolérable, quand il laisse les choses se dire, même si elles sont rudes à encaisser, quand malgré l’âpreté de la discussion il persévère dans son effort de comprendre vraiment, les lignes bougent. Et la scène impressionne.

Mais, parfois la réalité est plus prosaïque. Le boss fait la différence, mais avec des ingrédients qui pourrait apparaître d’une grande platitude : « Que fait-il ? Pas grand-chose en fait. Il se tait. Il se tait beaucoup plus que d’habitude. Je pourrais te dire qu’il écoute, mais même pas ! Ce qu’ils disent le saoule. Mais il se tait et ça fait une grosse différence. Parce que, pour une fois, ils peuvent aller au bout de ce qu’ils ont à dire ». Dit avec d’autres mots, sous une forme plus laconique encore : « Ce type est très intelligent, et quand il parle, tout le monde se tait pour l’écouter. Mais là, il fait juste des phrases moins longues, il parle moins que d’habitude ».

D’un côté, donc, un patron aux capacités d’écoute forçant l’admiration. De l’autre, un dirigeant qui se retient simplement de parler. Deux façons de faire apparemment opposées. Mais le sont-elles vraiment ?

Pas si je creuse. Car, en réalité, se taire ne suffit pas. Pas en tant que tel : « Un jour, j’ai vu un patron demander aux gens d’exprimer ce qu’ils avaient à dire. Franchement le type était bon et il paraissait très ouvert, mais quel ‘flop’ ! Ils ont dû penser que ça sonnait faux ». Ici le patron se tait. Mais la magie n’opère pas. Comme si ces paroles étaient entachées d’un soupçon. Comme s’il s’agissait simplement de l’application mécanique d’une recette.

Où est donc la clé ? Au-delà des apparences. Dans une chose qui relie le simple fait de se taire – et qui est alors plus qu’un truc – et l’empathie : l’humilité. Une humilité que l’un de mes associés décrit comme une humilité « fonctionnelle », terme lumineux qui met cette qualité au rang des choses accessibles : « Dans deux cas que j’ai en tête, je leur ai dit qu’il était nécessaire qu’ils laissent leur équipe dire tout ce qu’ils avaient à dire pour que nous puissions avancer. Ce n’étaient pourtant pas le genre à se laisser déposséder de leur rôle de patron, mais ils ont accepté de faire confiance à quelqu’un d’autre, qui leur demandait de ne pas faire comme d’habitude. Ils n’ont rien fait d’autre que se taire. Mais ça traduisait une forme d’humilité fonctionnelle. Ils avaient leur ego, comme tout le monde, mais ils étaient pragmatiques. Leur ego ne s’est pas mis en travers ». C’est cette humilité qui change tout. Et étonnamment c’est elle encore que je retrouve à l’horizon de l’autre ligne directrice qui se dégage de mes entretiens.

Un niveau d’ouverture plus élevé

Je me souviens d’une situation où – à l’ouverture d’un séminaire que nous avions baptisé « Veillée d’armes » –, un de mes clients s’était ouvert sur son sentiment profond d’impuissance devant l’écart entre la tâche titanesque à accomplir et le niveau de conscience et d’engagement de son équipe. Il avait parlé avec une authenticité saisissante de ses doutes, de ses questions, de ce qu’il ressentait. J’avais tremblé avec lui durant ce moment de vérité aux allures un peu dramatiques, où il avait abattu ses cartes comme un va-tout, espérant susciter un sursaut qu’il savait crucial pour les mois à venir. Ce moment de vérité semble avoir été le déclencheur d’un formidable réveil, qui s’est matérialisé d’une façon que plus personne n’espérait – et qui reste aujourd’hui une surprise pour tous ceux qui en ont été témoins.

Des moments spectaculaires comme celui-ci marquent une vie de consultant. Mais ils peuvent faire oublier que cet effort de vérité de patron passe souvent par des choses en apparence plus ordinaires, plus accessibles, mais tout aussi décisives.

Ainsi par exemple, le simple fait qu’un dirigeant engage une conversation en mode exploratoire, sur un sujet par nature difficile à attraper : « Quand le dirigeant fait ça, il fait rentrer les autres dans son monde de dirigeant. Plus qu’il ne se met en parité, il met les autres en parité. Même s’il ne le dit pas, le message est : “Je n’y arrive pas tout seul, je suis au taquet de mes compétences les plus élevées. J’ai besoin de vous. Aidez-moi !” A partir de là, la conversation change de niveau ».

Dans le même ordre d’idées, lorsqu’un patron choisit d’entrer vraiment dans une conversation, sans rester sur le seuil ou en surplomb, la conversation acquiert une autre portée :« Il joue le jeu à fond, il discute au même niveau que les autres. A aucun moment il ne se situe au-dessus ou en dehors. Il est 100 % dedans, il ne regarde pas faire. Il ne cherche pas à avoir à chaque fois le mot juste, la réflexion intelligente. C’est incroyable comme la conversation s’en trouve simplifiée ! ».

Dans ces deux cas, ce qui se joue de façon subtile, c’est une mise à égalité – que ce soit devant la complexité d’un problème à résoudre ou devant la difficulté d’une stratégie à élaborer. Le dirigeant n’y tombe pas le masque de façon spectaculaire. Mais parce qu’il accepte de descendre dans la mêlée, en s’y tenant au milieu des autres, la conversation est libérée de ces entraves invisibles qui minent nombre de conversations qui sont autant d’occasions manquées. Tout est plus simple, plus vrai. Fruit, là encore, d’une « humilité fonctionnelle » qui fait une différence énorme.

Des patrons humbles ?

L’humilité est un gros mot. Et s’efforcer d’être humble, une tâche qui, si elle n’est pas impossible, peut en tous cas conduire à des postures assez peu authentiques.

Soyons clairs : les dirigeants qui sont évoqués dans cet article, ne frappent pas par leur humilité. Ce n’est pas la première chose qu’on dirait d’eux. Car ce qui marque d’abord chez eux, c’est leur détermination à se saisir des enjeux et à aller au bout des sujets. Aucun d’entre eux ne se soucie, semble-t-il de paraître humble.

Et pourtant, dans toutes les bonnes conversations dont nous avons été témoins, nous avons vu des patrons faire preuve d’une humilité sans mise en scène, correspondant exactement à ce que les circonstances exigeaient. Une humilité fonctionnelle, tout simplement.

LOST WITH WORDS

Download article in pdf.

In 1973, a United Airlines plane about to land in Portland was having problems with lowering its landing gear. The recorded cockpit conversation revealed how the experienced captain and the co-pilot communicated frequently with each other but each were focussed on their own immediate need: the pilot on finding the nearest runway to make an emergency landing and the co-pilot on monitoring fuel levels to keep the plane in the air. In fact, the low fuel level was expressly mentioned 3 times. Neither need was met. The plane ran out of fuel and crashed 8 kilometres from the runway. This crash was a turning point for the aviation industry which introduced new training procedure to improve cockpit communication. We have all experienced the situation when words are exchanged with colleagues in a team but communication has been lost or we are under the illusion that we have understood each other. Those misunderstandings are not just limited to heated or complex debate, regular day-to-day conversations contain weak signals that confuse us or that we miss altogether. So why are words sometimes insufficient to communicate well and what can be done to improve dialogue?

The weight of mental maps and emotions

In a dialogue, we make efforts at making sense of what is said, sometimes we may interpret without checking sufficiently as we try to understand. We make the world fit into our own mental map and needs. These mental maps or frames, is what determines how you enter a dialogue. They are normally there to simplify and guide our understanding of a complex reality. A frame difference is often the source of misunderstandings in a team. As a result, we are in our own inner world, sticking to our opinions, focussed on our concerns, absorbed by our emotions. Our listening bandwidth ends up reduced.

A gap can also arise between what we feel and what we say. The emotions carried by our expression can transform words into an aggression, a judgment or simply add more confusion to an already complex interaction. I was recently working with a client who was frustrated about his managers who were not showing enough initiative. His team felt their boss was too dominant in their meetings. In their regular meetings, words were indeed exchanged, but the meetings were low in energy, high in silent cynicism. Verbal language was not congruent with body language, as if there were two parallel conversations, the one not connecting with the other. The human being is complex, words alone cannot always faithfully transpose what we feel.

So when the stakes are high, when you are “lost with words, lost in communication”, what does it take to change the nature of the conversation, to re-establish understanding and to enable a game-changing conversation? Our body is not just a transportation system for our heads. A number of approaches can enhance the quality of dialogue by bringing our emotions into the dialogue and connecting better to what really matters to us but that we find hard to express. The bigger the group of people having a dialogue, the more mental maps, the more important and valuable it is to enrich verbal expression to enhance and build a common understanding.

Emotions as valuable data

Last summer I was working on a project with a leadership team that were reorganising their function. We had worked for 4 months to fine tune organisational aspects but finding progress increasingly problematic. At a review meeting, we used a “barometer” approach to help people express themselves more genuinely about the project. One of the values of such apparently simple but powerful approach is that it enables the expression of emotions by coding them using colour post-its. All project team members were asked, thereby given the permission, to express their emotions with regard to progress of the reorganisation. One of the team members shared her low energy. Her red post-it, expressing frustration, helped her verbalise it and made her emotion explicit to the team. Being the most junior member in the team, it would probably have been impossible for her to share it otherwise. Expressing it without the protocol that comes with the barometer might have come across as a criticism towards the team leader.

It was a turning point in the discussion and helped identify a deeper challenge with the project – managers of the new function had not fully bought into the new organisation. A quality dialogue depends on everyone expressing what truly matters to them, being explicit about their feeling. But it requires an additional medium, beyond words, to enable expression. We can sometimes feel awkward, maybe for fear of being misinterpreted. Group pressure will amplify those fears. It is therefore critical to find easier ways to get everyone to be more open with each other. Using another medium than just words, a physical one like post-its, encourages participants to be more open but at the same time gives them control: they can hold the physical expression of their emotions. It makes it easier, more acceptable and therefore safer to express them than just verbally.

They can say they have an issue and adjust the intensity with which it is expressed. Because the method asks all to express their emotion – it encourages inclusiveness in the dialogue and responsibility, all have to take a stance, no one can hide behind vague words to express their emotions. Finally, the approach also helps to build an overall picture of the emotional state of a team. It is almost like going from a black and white 2D movie to a 3D colour one. Emotions are usually like high frequency wave but what about role of low frequency communication, for example when we vaguely sense something or when the opinion we have is emergent and we find it hard to name?

Less words, not more

On a recent project, I was working with the board of a not-for-profit wanting to refresh their strategy. In the preparatory phase, negative comments were being made toward the new chairman who wanted to expand into new areas of social aid. New board members chosen by the chairman to shake things up disagreed with long-standing members who were loyal to the original mission. This difference in loyalties undermined many board meetings. To help the group move forward, it was proposed to revisit the history of the organisation that shaped many beliefs and to reflect on whether the basic assumptions remained valid. Having a discussion, a “mental-exchange” about the history, would have probably resembled past discussions when each member would just restate well-thought out arguments and narratives, to which some of the new members would simply feel allergic to. What was needed was fewer words, not more that would otherwise just add to the complexity and misunderstanding. Instead, the board members were invited to draw a fresco of the key events of the past 10 years without using words. Metaphors can be a powerful vehicle for facilitating dialogues.

In many ways, when we draw, it is not only our mind that expresses itself but also what is more unconscious, thus making it for a more complete form of expression. It helps us connect with a more intuitive form of thinking and experiencing, what is hard to put words on. Moreover, a verbal statement we do not understand can provoke a rapid reaction and is more likely to be judged. On the other hand, a drawing we do not understand will probably generate more open questions. It creates more space for curiosity, time for exploration and empathy in a dialogue. When the board finalised their fresco, the chairman was able to better appreciate the heritage, which in turn made it easier for the veterans to accept to let go of some of the more redundant services. The fresco also revealed how much the departure of the previous chairman impacted the confidence of board members. Nobody, including the new members, had realised this until it came up in the fresco. The drawing led the team to a key insight by connecting to an inner intuition which they had difficulties to name.

As with the post-its used in the barometer, a fresco or a drawing provides a concrete and shared output. It is a physical output that all can see and attempt to interpret together, explicitly. It is owned by all. It carries a lot of symbolism and provides the basis for a shared vocabulary and therefore understanding. With words only, you can end up with the impression of having nothing tangible at the end of a dialogue. For critical dialogues, broadening the medium beyond words can facilitate the overall understanding, it actually reinforces the purpose of using words in the first place – to carry meaning. It narrows the scope for misunderstanding. By broadening dialogue with a richer sensory, intuitive and emotional perspective, the dialogue becomes more of a learning experience where enquiry is encouraged. In fact, only when there is real learning does a deeper form of dialogue take place.